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工作組的所有成員都應接受六西格瑪質量控制技術的培訓，并得到管理層的支持。所有員工都應該為質量改進做出貢獻，工作組是一個為員工提供貢獻機會的機制。

質量圈就是六西格瑪工作組的一個例子。品質圈起源于日本，日本企業大規模使用品質圈。許多公司已經嘗試大規模使用質量圈，但只取得了有限的成功。不可否認，質量圈是現代質量改進工作組的歷史先驅。

六西格瑪工作組對企業改進的重要性

質量圈是一群致力于工作流程持續改進的員工。為了確保質量圈的成功，必須首先完成以下步驟:

1.從最高領導者到主管領導者都必須對組織的目標有清晰的認識。組織中的每個人都必須致力于幫助組織實現這一目標。

2.高層領導必須有一個能夠有效處理公司內部各種問題的組織體系，比如質量、成本、生命周期等。

3.關注流程，而不僅僅是內部政策和關系報告。

4.參與者必須接受合作技能培訓(例如，團隊合作、團隊動力、溝通和表達技能)。這些不僅適用于質量圈的成員，也適用于工作區域的主管和經理。

5.參與者必須接受解決問題技能的培訓(例如，傳統質量控制工具、7M工具、頭腦風暴等)

6.部門管理層必須支持和鼓勵質量圈。

但是，質量圈起著非常重要的作用，只要有合適的公司環境支持，無論應用在哪里，都是可以成功的。但是，對于大多數公司來說，他們并沒有一個合適的企業環境，70年代的很多商業機構也沒有一個適合質量圈應用的環境。簡單地將質量圈嫁接到傳統的控制層級中是不會起到任何作用的。質量圈失敗的原因是多方面的。天行健企管公司對這些原因的分析也是今天工作組申請失敗的原因六西格瑪:

1.許多公司的質量圈是孤立的，不是公司質量控制措施的組成部分。因此，這樣的質量圈通常不能有效地解決涉及公司其他領域的問題，因為其他領域沒有可用的資源。

2.頻繁更換負責人導致領導和管理層對質量圈的支持不一致。

3.致力于質量圈的員工經常變動。如果不能保證質量圈成員的穩定性，質量圈就不能成為一個有效的團隊，建立一個有效的團隊需要花費大量的時間。