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彼得·德魯克說:管理者就像15歲的女孩一樣，對時尚特別敏感，也就是說，如果其他公司采用了新的管理創新技術，他們中的大多數人都想在自己的公司中應用。這個描述對于正處于學習饑渴期的中國企業來說還是很貼切的。當摩托羅拉處于鼎盛時期時，我們向摩托羅拉學習。當戴爾霸氣的時候，我們向戴爾學習，IBM向服務轉型，我們的企業緊隨其后...從市面上流行的《向XXX學習》這樣的快餐式管理刊物，我們不難看出。那么，我們應該向誰學習呢？事實上，很多企業都忘記了，獲取管理經典的最佳場所恰恰在企業本身。向別人學習的最終目的——無論是向其他企業學習，還是向所謂的管理大師學習——都是為了解決自己的問題。既然是自己的問題，分歧必然存在。這意味著試圖用一種方式解決不同的問題不僅會徒勞無功，在某些情況下還會適得其反。

適用于一家公司的管理方法不一定適用于其他公司。六西格瑪它在GE取得了不錯的成績，但在一些公司卻失敗了。ERP在一些企業中是有效的，但在另一些企業中卻成了沉重的成本負擔。據說中國實施ERP的企業只有20%左右是成功的。于是有人開玩笑說，不上ERP就死定了；上了ERP就死定了。向自己學習管理，并不意味著不需要學習或應用其他公司最新的管理研究成果，而是需要學習其精髓，并靈活運用。正如米其林輪胎公司生產總監原健二所說:“精益生產是豐田本身的精髓。這是一個基礎，是貴公司員工尊重他人、尊重他們的發展、激勵、不斷改進的精神以及他們的特殊興趣和愿望的基礎。”在他看來，這樣的公司無論用什么樣的生產方式，都能成功。

許多企業花了很長時間才明白這個簡單的道理。比如國內某汽車公司，用了漫長的八年。企業很多問題的一個主要原因就是急于求成。他們認為既然實踐證明有效，那就拿來用吧。一種方式不行，再換一種。幾年前，某大型國企決定實施六西格瑪，但花費不菲。僅僅實施了兩年，公司就決定實施精益生產。廣東一家年產值幾億元的企業，從年初就引入了平衡計分卡。一年過去了，平衡計分卡不僅沒有順利實施，反而引發了很多抱怨和質疑。該公司一位經理無奈地說:“我們發現有些公司遇到了和我們類似的情況。所以我不知道這是我們的問題還是平衡計分卡真的不適合中國企業。”這樣的企業學不到什么成功的東西，是因為不了解自身情況的特殊性和申請過程中的靈活變化。企業在學習豐田精益生產模式多年后，意識到中國的具體環境決定了很多問題。比如日本的人工成本很高，可能占總成本的20%，而中國企業的人工成本只占總成本的2.6%。如果一個機器人可以代替五個人，在日本用機器人可以節省精益生產的人，在中國用機器人就是浪費。所以，企業領導要知道，管理沒有靈丹妙藥。他們要懂得像中醫一樣辨證論治，放棄運動式學習和書生氣學習。另外，領導者還應該注意到，企業是一個復雜的系統，影響企業成敗的因素很多，所以要從系統的角度來分析企業的問題。指望用某種管理工具或管理理論來解決企業的所有問題，使企業取得長久的成功，是不現實的。

最重要的是向自己學習——根據企業的實際情況創造性地進行管理，這是產生優秀管理方法的必由之路。六西格瑪的出現正是如此。1984年，試圖提高摩托羅拉集團產品質量的邁克爾？哈利發現，一般公司的任何流程，比如制造業，都只能達到3西格瑪的統計水平，即每百萬次66800個錯誤。在3西格瑪的水平，需要15%-30%的銷售收入來補償這些缺陷造成的成本。基于這一發現，摩托羅拉于1985年提出了六西格瑪質量管理的概念。管理沒有救世主，一切靠自己。從某種意義上說，這句話并不偏激。