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如果一個企業(yè)的所有員工都知道企業(yè)的戰(zhàn)略，并努力去實現(xiàn)，這是一個好現(xiàn)象。不幸的是，許多企業(yè)的大多數(shù)員工不知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，員工不知道他們的工作與高級經(jīng)理的目標有什么關(guān)系。而且，員工對自己的工作和企業(yè)中其他人的工作之間的關(guān)系只有膚淺的認識。為了克服這個缺點，團隊應該熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以及六西格瑪如何支持企業(yè)戰(zhàn)略。
也許六西格瑪管理并不是一個企業(yè)的主要部分。在一些公司，需要找到它們之間的關(guān)系。這種關(guān)系一般通過以下途徑實現(xiàn):效率或生產(chǎn)率的提高、成本的降低、周期的縮短或顧客滿意度的提高等。當企業(yè)目標明確后，團隊目標必然由此衍生。
2.高級經(jīng)理明確支持團隊目標。
高層的明確支持可以讓六西格瑪?shù)母拍罡忧逦Ｒ驗榱鞲瘳敼芾硪笤谌痉秶鷥?nèi)改變企業(yè)的觀念，這一點尤為重要。沒有強大的執(zhí)行力和領(lǐng)導力，六西格瑪管理層的成功只能是夢想。顯性支持可以通過多種方式表達，比如員工可以閱讀的公司通訊中的書面聲明，以及在員工會議上大多數(shù)員工可以知道的公開聲明，但最明顯的支持是高級管理人員親自參加團隊的一些會議。另外，必要時給團隊提供支持服務(wù)和預算也是明確的支持。
3.有執(zhí)行指導委員會或發(fā)起人和倡導者。
六西格瑪管理主動性在六西格瑪管理思想和結(jié)果由一個地位高的人負責時最有效。在一些企業(yè)中，執(zhí)行指導委員會也可以發(fā)揮這一作用。根據(jù)不同的組織結(jié)構(gòu)，委員會成員可以代表不同的職能單位、商業(yè)單位或地理區(qū)域。委員會的作用是指導方向和協(xié)調(diào)團隊的行動。但一般來說，只有管理有效性高的六西格瑪企業(yè)才有執(zhí)行指導委員會，對于個人發(fā)起人或倡導者更為常見。比如這個人可能是質(zhì)量副總監(jiān)，也可能是生產(chǎn)部副總經(jīng)理。不管這個人是誰，六西格瑪總是說了算，至少一開始是這樣。這個人要和團隊溝通，和整個企業(yè)溝通，協(xié)調(diào)六西格瑪管理的方方面面，解決矛盾。這個人在企業(yè)中的地位必須足夠高，能夠為團隊提供資源和預算控制支持。最后要根據(jù)六西格瑪管理團隊的行動結(jié)果來評估發(fā)起人。
4.企業(yè)采用流程導向，設(shè)立流程負責人。
流程是一種可以為客戶創(chuàng)造價值的機制。每個功能單元以某種方式為流程增加一些價值，或者功能單元直接支持價值創(chuàng)造流程。如果一個職能部門不能創(chuàng)造價值，不能為創(chuàng)造價值提供支持，那么就考慮去掉這個職能部門。不管原因是什么，事實是大多數(shù)企業(yè)都是圍繞職能來組織的，如設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、客戶服務(wù)、財務(wù)、人力資源和會計等。這些職能部門通常由代表和維護其特定職能部門的職能經(jīng)理領(lǐng)導。職能經(jīng)理通常是重大改進的主要障礙，因為他們的責任和義務(wù)是維護其單位的利益，而不是價值創(chuàng)造過程。最大化功能單元的性能可能會限制流程的性能。信息技術(shù)可能希望通過裁員來降低成本，但減少IT支持將嚴重限制六西格瑪需要更好的數(shù)據(jù)庫和信息訪問的管理行動。職能管理者只有將所在單位視為價值創(chuàng)造鏈中的一環(huán)，才能打破職能單位的局限。面向過程需要職能經(jīng)理和行動之間的密切合作。“流程經(jīng)理”一詞的流行，帶有濃厚的商業(yè)文學色彩。流程負責人的角色通常由權(quán)力最大的職能部門的經(jīng)理來扮演。一些企業(yè)選擇一名高級經(jīng)理作為流程負責人作為替代形式。但無論哪種情況，流程負責人都必須支持六西格瑪管理團隊。過程領(lǐng)導者在團隊改進建議的實施中也起著重要的作用。
5.理解、衡量并滿足客戶期望。
六西格瑪管理要求真正重視客戶，真正關(guān)心客戶的需求，但討論的重點是外部客戶，其隱含的邏輯含義是每一個主要過程都為客戶提供有價值的產(chǎn)品。因此，客戶實際上是產(chǎn)品價值和適用性的最終評價者。這樣，邏輯推理的結(jié)果就是企業(yè)和六西格瑪管理團隊對客戶期望有了很好的了解。但是，有些過程并不針對外部客戶，而只針對內(nèi)部客戶。知道什么對內(nèi)部客戶重要是非常重要的。例如，培訓和開發(fā)是內(nèi)部流程，很少接觸外部客戶。然而，事實上，所有員工都會從培訓和發(fā)展中受益。為了最大限度地發(fā)揮培訓的效益，我們必須了解內(nèi)部和外部客戶的需求和期望。內(nèi)部流程負責人需要了解內(nèi)部客戶的期望，就像其他流程負責人需要了解外部客戶的聲音一樣。
6.了解供應商在所有關(guān)鍵投入方面的能力。
幾乎沒有一個企業(yè)能夠擁有完整的價值創(chuàng)造鏈。大多數(shù)企業(yè)依賴于一組供應商，包括制造商和服務(wù)提供商。價值鏈看起來很強，但也很脆弱，薄弱點可能是外部供應商。對于有形貨物，供應商可以提供備件；對于服務(wù)，供應商可以提供信息管理或服務(wù)支持。如果供應商提供了重要的輸入，讓供應商成為六西格瑪管理團隊的永久成員是非常有效的。至少，關(guān)鍵供應商應根據(jù)需要被任命為臨時成員。無論供應商是否是團隊成員，都有必要評估過程輸入的質(zhì)量對團隊目標的貢獻。供應商商會將根據(jù)他們的知識和其他企業(yè)的經(jīng)驗提出重要的改進建議。
7.該團隊接受了技術(shù)和團隊行為方面的培訓。
六西格瑪管理團隊在采取行動前需要培訓。培訓可以由團隊領(lǐng)導或服務(wù)商提供，既需要技術(shù)培訓，也需要行為培訓。技術(shù)培訓團隊也需要注意資源和時間的限制。資源的問題是從正常工作中安排時間，避免一些直接開支。團隊需要評估方案的持續(xù)時間，以便提前做出合理的安排。在培訓結(jié)束時，團隊應該提供指導性的、可衡量的和清晰的目標陳述。目標陳述是衡量團隊績效的標準。“改善訂單執(zhí)行流程”的目標過于籠統(tǒng)。目標應該是“減少30%的周期時間”或“減少20%的成本”，也可以是“使過程能力達到六西格瑪 standard”。如果管理層下達了一個命令，比如降低成本，那么團隊領(lǐng)導應該在流程開始的時候就說清楚。
8.團隊成員有明確的期望、角色和職責。
培訓結(jié)束后，每個團隊成員都應該知道對他們的期望，特別是他們?yōu)槭裁丛趫F隊中，以及他們的參與如何有助于團隊的成功。團隊目標的建立或團隊目標的定義強化了這一點。在方案的整個實施過程中，單個團隊成員可能負責兩次會議之間的任務(wù)，個人可能需要從其單位收集數(shù)據(jù)并為團隊中的其他人做出總結(jié)。如果沒有人來自信息單位，組長負責收集必要的數(shù)據(jù)。培訓和建議操作程序的目的是確保所有團隊成員知道如何履行職責。團隊成員的明確職責可以減少模糊、沖突和混亂。
9.在相互尊重和信任的基礎(chǔ)上，在團隊內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部坦誠溝通。
因為很難和其他部門溝通，所以行為訓練要強調(diào)團隊內(nèi)部的溝通，組長會對此進行監(jiān)督，讓每個人都有參與的機會。高級管理層和發(fā)起人的工作應與團隊的進度保持一致，可以采取會議總結(jié)或月報的形式。團隊應該向高級管理層和支持者報告改進過程中的一些關(guān)鍵問題。會議的目的是實現(xiàn)雙向交流。團隊要說什么，什么時候匯報，誰負責寫報告，都要提前做好計劃。計劃完成后，要對整個計劃進行總結(jié)。通過成功經(jīng)驗的交流，有利于獲得企業(yè)內(nèi)部更多的支持。
10.團隊被授予足夠的自主權(quán)和行動權(quán)。
團隊必須能夠采取行動和嘗試新的想法，但也要明白不是每個建議都會成功。但是，企業(yè)，尤其是高級管理層，應該允許團隊執(zhí)行他們的大部分建議。建議可以一次實施，也可以在一段時間內(nèi)分階段實施，或者可以制定一個實驗計劃，在建議完全公開展示之前對其進行測試。但是，無論采用哪種方法，都應該允許團隊在合理的資源限制下嘗試他們的建議。如果高層不解釋或很少解釋就拒絕團隊的提議，以后就很難得到團隊的參與。
11.團隊根據(jù)數(shù)據(jù)和事實做出決策。
只要有可能，團隊就應該根據(jù)數(shù)據(jù)和事實來做決策，而不是憑經(jīng)驗做事:一個很重要的數(shù)據(jù)就是流程周期的計算。一個過程由一系列的動作組成，可能有10-50個甚至更多的動作已經(jīng)被仔細考慮和認可。每個動作都以某種方式消耗一些時間和資源，至少，每個動作都要花費一些人力。所有行動的成本總和就是一個過程的直接可變成本的總和。該團隊應收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)，以便用詳細的成本數(shù)據(jù)證明其決策和建議。
12.團隊應該有足夠的時間和資源來執(zhí)行徹底的行動。
團隊應該有足夠的時間來徹底分析和調(diào)查所有行動，并探索替代行動。如果團隊行動倉促，決策可能基于數(shù)據(jù)不足，盈利機會可能被忽略。這意味著允許團隊會議以他們自己的方式進行。在a 六西格瑪管理方案的實施過程中，子流程往往比較突出，有些可能需要改進。一個方案產(chǎn)生另一個方案并不常見，但如果可能的話，前一個方案應該在第二個方案開始之前完成，以免分散精力。如果企業(yè)有足夠的人力，在執(zhí)行之前的方案時可能會組建另一個新的團隊。團隊應該得到資源的支持，以提出盡可能好的建議。
13.認可并獎勵個人和團隊的貢獻。
團隊領(lǐng)導或倡導者應該認可團隊中個人的貢獻。在大多數(shù)團隊中，有些人比其他人貢獻更多，成為榜樣，所以應該讓他所在單位的職能經(jīng)理意識到他在團隊中的出色表現(xiàn)。此外，團隊的表現(xiàn)需要得到認可和獎勵。最常見的獎勵是對他們工作的認可，而金錢獎勵在某種意義上更有爭議。如果你想獎勵金錢，你應該獎勵所有為該計劃做出貢獻的員工，而不僅僅是團隊成員。但是，如果參與團隊很重要，那么獎勵和認可制度應該到位，以改變企業(yè)的行為和文化，其基礎(chǔ)是團隊的績效而不是個人的績效。此外，績效管理系統(tǒng)還需要支持團隊環(huán)境。
14.團隊使用與客戶相關(guān)的通用績效標準和企業(yè)的其他績效標準。
不同的六西格瑪管理團隊應該使用一些通用的標準:比如失敗率有很多不同的計算方法。如果每個團隊使用不同的方法，將很難比較結(jié)果。作為初始培訓的一部分，團隊應該被告知其他團隊使用的一些性能標準。統(tǒng)一標準有利于方案實施效果的側(cè)面化。一些企業(yè)為外部和內(nèi)部客戶調(diào)查開發(fā)了一套問題，標準化的術(shù)語和量表有助于開發(fā)連貫和可理解的客戶數(shù)據(jù)。團隊使用的每個績效標準都應該與客戶的需求和期望直接相關(guān)。因此，內(nèi)部過程績效標準必須與客戶問卷中的相關(guān)問題保持一致，這可能需要對績效測量方法進行修訂。
15.團隊得出的財務(wù)結(jié)果與績效結(jié)果一致。
成功的團隊必須能夠歸檔他們的建議。這就需要對六西格瑪管理實施前后的關(guān)鍵績效因素的表現(xiàn)進行比較。因此，有必要記錄當前的性能水平，并從一開始就估算成本。因為很多企業(yè)沒有這些數(shù)據(jù)，所以團隊通常需要對工作進行抽樣和評估。在實施過程改進并提出建議后，團隊必須評估新的績效水平。流程修改后，應進行新的成本估算，并在最終報告中向管理層解釋這些估算。流程改進后，團隊還必須開發(fā)一個系統(tǒng)來衡量實際績效的改進，然后準確地將實際績效與估計績效進行比較。
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