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很多人認(rèn)為六西格瑪不適合中國，因為太多企業(yè)失敗了。事實上，即使在它的發(fā)源地美國，失敗也是常見的。六西格瑪?shù)淖髡逤howdhury去年來中國的時候曾經(jīng)講過六西格瑪在美國企業(yè)中的失敗，因為領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正關(guān)注六西格瑪這個變化，他把主角放在了第一位。因為它的實施涉及到企業(yè)的方方面面，難怪人們把六西格瑪實施的成功理解為三個關(guān)鍵因素的結(jié)合:戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)術(shù)因素、文化因素，三者密不可分。中國企業(yè)也是如此，但在一些CEO選擇了六西格瑪之后，中國企業(yè)面臨的文化因素就更發(fā)人深省了。

六西格瑪管理的中國文化沖突

1.精英文化與平民文化的沖突

六西格瑪是精英文化。綠帶和黑帶不僅要有足夠的數(shù)理統(tǒng)計知識，還要按照六西格瑪人力資源培訓(xùn)的邏輯，成為培訓(xùn)的對象和潛在員工。六西格瑪是一種通過精英們的個人努力來促進(jìn)流程優(yōu)化的方法。

一些管理理論把企業(yè)概括為四種類型:平等型、層級型、人本型和任務(wù)型。美國公司的類型是平等的，以任務(wù)為導(dǎo)向的，公司改進(jìn)的目的就像導(dǎo)彈一樣，是為了達(dá)到一定的目標(biāo)。在美國談?wù)撃繕?biāo)和過程是很自然的。因為美國人崇尚個人奮斗，所以美國的環(huán)境非常適合六西格瑪。中國很多企業(yè)更接近于等級制。

所以在中國本土企業(yè)中，推行六西格瑪不能針對少數(shù)優(yōu)秀員工，更多時候要明確負(fù)責(zé)人，真正有“劍”的人要在六西格瑪?shù)耐茝V中發(fā)揮作用。

2.數(shù)據(jù)文化與經(jīng)驗文化的沖突

六西格瑪強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的概念，不僅因為它本身就是一個數(shù)學(xué)概念，還因為它強(qiáng)調(diào)了一種更精確的文化。在很多企業(yè)，數(shù)據(jù)只是為了績效考核，不是生產(chǎn)的概念，也不能如實記錄過程。這樣的數(shù)據(jù)對于六西格瑪來說毫無用處，而且，為了各種目的而制造的數(shù)據(jù)也會出現(xiàn)在企業(yè)中，所以數(shù)據(jù)文化往往很少見。經(jīng)驗因其模糊性而流行。矛盾的是，幾乎，這也是中國人的思維方式。所以，在作業(yè)指導(dǎo)書上，適量和一點量是說不完的。這是六西格瑪?shù)乃罃场?/p>

3.制度文化與體育文化的沖突

六西格瑪是運(yùn)動嗎？中國企業(yè)實際上非常善于實施變革，他們善于以運(yùn)動的形式實施變革。一旦CEO下定決心，發(fā)起一場運(yùn)動并不難，比如成立一個推廣辦公室，或者通過那些咨詢公司發(fā)起。

不可否認(rèn)，在一個根本無法接受六西格瑪這個概念的企業(yè)里，這的確是一種推動變革的方式。但是六西格瑪為什么不能作為一個機(jī)構(gòu)出現(xiàn)？

其實制度是更有力的方式。就像跨國公司，如果要求他們在中國的分公司執(zhí)行六西格瑪，也不是以運(yùn)動的形式執(zhí)行，而是直接受到制度的約束。面對制度，大多數(shù)人選擇服從。同時，該系統(tǒng)也是六西格瑪長期發(fā)展的信號。

事實上，運(yùn)動形式的六西格瑪變化只是企業(yè)“人治”的一種表現(xiàn)。它表現(xiàn)最差的是對于六西格瑪和六西格瑪，結(jié)果是六西格瑪走樣，也不知道會變成什么樣，大部分是夸大了六西格瑪?shù)淖饔谩５牵瑹o論六西格瑪發(fā)生了什么，誰都不用擔(dān)心，因為一項運(yùn)動總會結(jié)束。

六西格瑪沒必要夸張。這只是一種方法。它應(yīng)該或者可以作為一個工具箱納入企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)體系。六西格瑪最大的價值，如果存在的話，就是幫助一個公司的CEO深入思考公司目前面臨的問題。他們所想的才是企業(yè)真正想要的六西格瑪。