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人事方面，任何流程，歸根結底都是靠人來實現的。再好的方案，如果沒有合適的人做合適的事，一切都是徒勞。

1，高層方面

利用六西格瑪提升企業競爭力無疑是一項艱巨的工程，需要公司高層的全力投入和領導。lean-六西格瑪將會很好的幫助戰略的實現方法如果高層能夠制定整體的實施計劃，關注計劃的進展并及時調整和修訂。

深化六西格瑪，有很多工作要做:培養具有流程思維的管理人才；逐漸擺脫對咨詢師的依賴，將提升能力內化；從功能導向到過程導向；將精益-六西格瑪技術轉移到組織的深層。在管理日程上。如果高層在實施過程中貶低了自己的領導角色和責任，以為只要出錢就可以委托其他管理者去做好，不準備投入大量的時間和精力，但如果葉公對待六西格瑪井，就不會提倡企業去做上述真實而艱苦的工作。六西格瑪只能是“運動”。

企業發起變革，遇到問題和阻力很正常，尤其是能給企業帶來突破性變革的方法理論，更容易引發各種矛盾和利益。如果高層對此沒有信心，參與不夠，他們很容易害怕變革帶來的痛苦，從而停止或放棄。這樣就很容易走入變革阻力-解決不了-引發困境-反改革的惡性循環，最終導致整個公司對精益適馬失去信心的局面，最后，以流產告終！

2.六西格瑪團隊方面

①執行六西格瑪人員選拔的人員水平不夠高。

很多企業選擇了一批對企業整體經營戰略沒有概念的質量或技術人員。他們精通統計或改進具體技術，但在公司戰略、資源協調和部門協調方面沒有足夠的能力和經驗。遇到挫折很正常。

② 六西格瑪團隊沒有完全授權。

從部門運作到流程運作，在組織架構整體調整之前，如果沒有對Lean-六西格瑪實施人員進行充分授權，就很難推動經過流程的部門把注意力從自己部門的日常運作轉移到整體流程的運作上，造成敷衍項目的現象，導致改革的失敗。

同時也是公司重視精益-六西格瑪人才的問題。如果需要一個團隊來創造或鞏固公司的競爭力，同時又沒有賦予他們相當大的調動資源和解決沖突的權限，改革精神就會喪失，不僅難以取得成效，還容易失去核心人才。

③沒有為六西格瑪人事鋪設職業發展通道的過程。

歸根結底，都是靠人實現的。六西格瑪需要更多具備軟技能和技術技能的人才。無論是內部培養還是外部招聘，如果我們不能為他們鋪設職業發展通道，他們很難釋放所有的能力去為這個創造價值的過程而奮斗。沒有戰斗團隊，想用六西格瑪給企業帶來巨大的成績，只能紙上談兵。