1.將六西格瑪管理作為流程優化的方法論。


大約40%的六西格瑪企業,包括摩托羅拉和柯達,定位如下,主要體現在:公司制定了相對系統和完善的六西格瑪實施計劃,并將六西格瑪應用于提高產品質量和運營效率;公司設立了專門的六西格瑪組織和完善的項目管理,激勵程序并實施;六西格瑪人員培訓和流程優化;六西格瑪管理的實施結果如下:


優化流程性能。


財務報表有所改善。


繼續努力應對外部變化帶來的新問題。


二是大多數企業對六西格瑪管理的定位,即將六西格瑪管理作為一種基本的管理工具進行引進。


具體做法是請人幫助企業培訓幾名工程師,人員選擇主要集中在工藝領域的質量和工程技術人員。組織中沒有專門的機構負責六西格瑪的實施;標準意義上沒有六西格瑪項目的選擇和實施;中高級管理人員沒有參與六西格瑪項目的選擇,聽取項目組的報告;沒有相應的激勵機制;六西格瑪的實施一般沒有系統或長期規劃;公司管理層沒有參與六西格瑪的管理。大約有一半的中國企業實施了六西格瑪。六西格瑪的實施結果如下:


解決了部分和局部問題。


提高工程師技能。


高層領導并沒有真正關注六西格瑪的行動。


公司看不到六西格瑪帶來的實質性變化和成長。


3.只有少數企業將六西格瑪管理作為經營戰略和管理戰略。


例如,三星將六西格瑪視為三星實現世界第一的工具和手段,GE將六西格瑪管理視為全球化、電子商務和服務的四大法寶之一。將六西格瑪定位為管理戰略體現在:


最高領導人明確支持和參與六西格瑪。


六西格瑪的實施設立了專門的組織機構。


并建立完整的項目管理和激勵程序,將人員晉升與六西格瑪掛鉤。


設定明確而長期的實施目標和規劃,將企業業績的實現與六西格瑪掛鉤。


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