許多企業(yè)在將六西格瑪管理作為一 種管理戰(zhàn)略還是質(zhì)量工具上搖擺不定, 近而對于推行范圍也沒有明確的認(rèn)識, 這主要是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部沒有一個明確的推行目標(biāo)。企業(yè)可以借助六西格瑪管理的流程優(yōu)化、流程再造能力，打造具有關(guān)注顧客、無邊界合作特色的新型管理團(tuán)隊，全面更新企業(yè)的管理文化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的變革性提升，顯然這樣的推行規(guī)模和難度相對要大一些。
企業(yè)內(nèi)部必須建立起“自覺”地推行六西格瑪管理的文化氛圍，企業(yè)應(yīng)通過實(shí)施綱要將六西格瑪推行過程統(tǒng)一到各級管理層中,要從高級管理層開始, 逐級明確和分解實(shí)施綱要，使各級管理者充分認(rèn)識推行六西格瑪管理的意義和作用，集中企業(yè)內(nèi)部各種力量到推行工作中，將推行六西格瑪管理作為切身任 務(wù),減少推行過程中出現(xiàn)的人為阻力。
應(yīng)注意的是，六西格瑪管理需要的是一種“自上而下”的推行模式，“自下而 上”、“星火燎原”、"自發(fā)式”的六西格瑪管理推行模式不可能從根本上改變企業(yè)的管理和質(zhì)量狀況，因此實(shí)施綱要應(yīng)體現(xiàn)由上至下強(qiáng)制推行的原則，通過多種手段促進(jìn)六西格瑪管理的推行。
六西格瑪管理的推行離不開高素質(zhì)的人才，從某種意義上講,六西格瑪管理不是一種“全民”性質(zhì)的工作，而具有“精 英”性質(zhì)。六西格瑪管理的推行人員(黑帶、綠帶)必須掌握較全面的管理、統(tǒng)計甚至技術(shù)方面的知識，推行和項目工作相比一般意義上的管理和技術(shù)工作具有更大的工作難度和挑戰(zhàn)性。因此推行人員的素質(zhì)，直接決定企業(yè)能否順利實(shí)施六西格瑪管理。在許多企業(yè)中，往往因?yàn)橐粌蓚€推行人員的去留，而產(chǎn)生截然不同的效果。
企業(yè)的六西格瑪管理要升華為企業(yè)文化，就必須使六西格瑪推行融入到企業(yè)的日常管理中去，這就要求在推行過程中逐步建立起一整套相對完善的、切實(shí)可行的推行管理制度。這些制度包括六西格瑪項目的確定，推行人員(黑帶、 綠帶)的選拔、培訓(xùn)與管理，項目過程與結(jié)果的評估，推行績效的獎懲等內(nèi)容。
企業(yè)在推行前期會遇到大量的問題，如果能有一家有推行資質(zhì)的咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)推行人士幫助，可以很大程度 上減少企業(yè)推行六西格瑪管理的風(fēng)險。 企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)推行人士合作時，既可以采用定期合作、“培訓(xùn)+指 導(dǎo)”的形式,也可以“空降”模式招募專業(yè)人士。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況選擇適合的方式進(jìn)行合作。
需要注意的是，咨詢機(jī)構(gòu)和專業(yè)推行人士只能為企業(yè)六西格瑪管理推行工作提供必要的咨詢性服務(wù)，并不能完全替代企業(yè)自身的推行工作，企業(yè)不能完全依賴合作方，即使是企業(yè)招募的專業(yè)推行人士也不可能在短時間內(nèi)完全了解企業(yè)的實(shí)際情況。
事實(shí)上，正是由于許多企業(yè)中沒有建立起上下層溝通的有效途徑，六西格瑪推行工作中出現(xiàn)的許多困難不能及時向上傳遞，無人問津,推行六西格管理所需的數(shù)據(jù)和事實(shí)的真實(shí)性得不到保障，推行工作難度增大、環(huán)境惡劣，從而在某種程度上加大了六西格瑪管理推行人員、“黑 帶”“跳槽”現(xiàn)象，可以說這是許多企業(yè)六西格瑪管理人員外流的的主要原因之一。
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