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通過對這一分析，工作組還決定對人員任命GaryRenner為六西格瑪的終身負責人，因為他能夠把熱情轉變成具體的計劃。與此同時，工作小組邀請前摩托羅拉經理MickelHarry為公司管理人員提供培訓。Harry是一個六西格瑪狂熱者，他以自己的熱情和大量的實踐獲得了GE的認可。
JackWelch認為，Harry大量的數字問題不僅涉及質量控制，而且六西格瑪不僅僅是質量控制方面的統(tǒng)計數據，它本質上提供了處理復雜問題的方法，從而推動領導階層更好地管理。六西格瑪的核心就是把企業(yè)的重心放在顧客身上。
一九九六年一月，工作小組開始在博卡推行六西格瑪。韋爾奇把六西格瑪轉變?yōu)橐豁椥坌牟墓ぷ鳎⒄J為質量問題能夠真正讓GE從一家最杰出的公司之列，成為全球最偉大的商業(yè)企業(yè)。摩托羅拉花了10年時間完成了這一切，而我們必須在5年內完成它，不是走捷徑，而是要通過學習別人。
與此同時，為實現預期目標，工作小組設立了一種支持機制，即獎賞的60%依賴于財務結果，40%依賴于六西格瑪結果。一九九六年二月，GE將大部分贈予權授予給參與「黑帶」訓練的杰出員工。
GE六西格瑪工作小組也利用這個機制讓黑帶們去找出最薄弱的環(huán)節(jié)。訓練、實訓、獎賞是培養(yǎng)六西格瑪管理者嚴格要求的體現，嚴格到沒有經過“綠帶”訓練的人沒有任何機會進入管理崗位。在三年之后，GE將所有最好的員工整合到了六西格瑪系統(tǒng)中。
在首次實施六西格瑪后，GE形成了詳細的人員崗匹配條件和標準。實施第一年以來，GE共培訓了三萬名員工，為培訓投入了兩億美元，節(jié)省了一億五千萬美元。
隨后，威爾奇又提煉出六西格瑪的精華，并融入到GE的企業(yè)文化中，他表達了這一理念：“六西格瑪：從客戶出發(fā)，服務顧客”。
在GE方面，六西格瑪是以顧客需求為基礎的質量管理模式：通過對顧客需求的內在衡量，來贏得更緊密的客戶關系和更多的顧客信任。
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