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通過對(duì)這一分析，工作組還決定對(duì)人員任命GaryRenner為六西格瑪?shù)慕K身負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗軌虬褵崆檗D(zhuǎn)變成具體的計(jì)劃。與此同時(shí)，工作小組邀請(qǐng)前摩托羅拉經(jīng)理MickelHarry為公司管理人員提供培訓(xùn)。Harry是一個(gè)六西格瑪狂熱者，他以自己的熱情和大量的實(shí)踐獲得了GE的認(rèn)可。

JackWelch認(rèn)為，Harry大量的數(shù)字問題不僅涉及質(zhì)量控制，而且六西格瑪不僅僅是質(zhì)量控制方面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，它本質(zhì)上提供了處理復(fù)雜問題的方法，從而推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)階層更好地管理。六西格瑪?shù)暮诵木褪前哑髽I(yè)的重心放在顧客身上。

一九九六年一月，工作小組開始在博卡推行六西格瑪。韋爾奇把六西格瑪轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁?xiàng)雄心勃勃的工作，并認(rèn)為質(zhì)量問題能夠真正讓GE從一家最杰出的公司之列，成為全球最偉大的商業(yè)企業(yè)。摩托羅拉花了10年時(shí)間完成了這一切，而我們必須在5年內(nèi)完成它，不是走捷徑，而是要通過學(xué)習(xí)別人。

與此同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，工作小組設(shè)立了一種支持機(jī)制，即獎(jiǎng)賞的60%依賴于財(cái)務(wù)結(jié)果，40%依賴于六西格瑪結(jié)果。一九九六年二月，GE將大部分贈(zèng)予權(quán)授予給參與「黑帶」訓(xùn)練的杰出員工。

GE六西格瑪工作小組也利用這個(gè)機(jī)制讓黑帶們?nèi)フ页鲎畋∪醯沫h(huán)節(jié)。訓(xùn)練、實(shí)訓(xùn)、獎(jiǎng)賞是培養(yǎng)六西格瑪管理者嚴(yán)格要求的體現(xiàn)，嚴(yán)格到?jīng)]有經(jīng)過“綠帶”訓(xùn)練的人沒有任何機(jī)會(huì)進(jìn)入管理崗位。在三年之后，GE將所有最好的員工整合到了六西格瑪系統(tǒng)中。

在首次實(shí)施六西格瑪后，GE形成了詳細(xì)的人員崗匹配條件和標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施第一年以來(lái)，GE共培訓(xùn)了三萬(wàn)名員工，為培訓(xùn)投入了兩億美元，節(jié)省了一億五千萬(wàn)美元。

隨后，威爾奇又提煉出六西格瑪?shù)木A，并融入到GE的企業(yè)文化中，他表達(dá)了這一理念：“六西格瑪：從客戶出發(fā)，服務(wù)顧客”。

在GE方面，六西格瑪是以顧客需求為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理模式：通過對(duì)顧客需求的內(nèi)在衡量，來(lái)贏得更緊密的客戶關(guān)系和更多的顧客信任。