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六西格瑪它本質(zhì)上是一個團隊項目。團隊有多大？整個企業(yè)；項目將如何進行？每個團隊成員都需要參與！

作為一個企業(yè)的高層管理者，當你接觸到六西格瑪，你很快就會意識到，你需要親自參與，為整個項目的實施表現(xiàn)出正確的態(tài)度。你需要下面的團隊成員有和你一樣的態(tài)度，去探索過程中隱藏的問題。作為團隊行為和態(tài)度的風向標，當你對六西格瑪有了充分的信任，整個團隊和整個組織一定會建立一個促進信任的機制來延續(xù)你的信任。當你對這一切做出承諾時，整個團隊將會采取行動獨立有效地改進流程。

六西格瑪?shù)膶嵤粌H需要團隊中每個人的密切配合，更需要團隊中最有發(fā)言權(quán)的最高領(lǐng)導(dǎo)者來擔當重任。一個真實的例子:閣樓為一家美國公司工作。當他開始執(zhí)行六西格瑪管理的時候，他非常清楚管理層，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的責任。只有所有的問題都被他們回答清楚了，接下來的行動才能有效。否則，從一次模糊的溝通開始，他很可能會被誤解，甚至使自己承擔巨大的風險，面臨意想不到的問題。于是，我委婉的開始了六西格瑪?shù)穆贸獭?/p>

Attic首先將六西格瑪應(yīng)用于我的項目團隊，在當?shù)匾粋€比較小的區(qū)域進行試點，并督促財務(wù)部門監(jiān)督團隊績效的變化。當時作為中層管理者，我知道只有不斷把六西格瑪項目的“好”消息——以真實數(shù)據(jù)和財務(wù)分析的形式——交給高層管理者，才能影響他們對六西格瑪?shù)膽B(tài)度，讓他們積極堅定。

當阿蒂奇把六西格瑪任務(wù)計劃和財務(wù)部的統(tǒng)計報告交給公司CEO時，他說:“既然你這么認為，而且事實也是如此，我們?yōu)槭裁床辉囈辉嚹兀俊?/p>

因此，在公司開始了實驗性的六西格瑪項目。