政策和組織是變革成功的必要條件。但是，政策本身并不能解決問題，尤其是在企業(yè)環(huán)境中。如果日常工作中的做事方式(也就是流程)沒有改變，按照傳統(tǒng)的方式和流程進行工作，六西格瑪項目推進只是表面的。要推動真正的變革，必須在流程改造上下功夫。該流程貫穿于政策的組織、實施和執(zhí)行。政策、組織、技術都很重要，但只有過程才能決定一件事情是否可以標準化，是否可以一次次重復。
例如，某公司在咨詢公司的協(xié)助下實施六西格瑪并培訓黑帶和綠帶人員。雖然培訓環(huán)節(jié)沒有問題，學員也認為培訓效果很好，但是項目的實施問題也會隨之而來。這些問題包括項目選擇是否恰當。誰負責選擇項目？誰將批準這個項目？項目實施過程中如何管理？向誰匯報？報告使用什么格式？如何處理黑帶人員日常工作和項目的沖突？
對于這一系列的問題，由于六西格瑪發(fā)起人完全沒有經(jīng)驗，只能和咨詢師溝通，向領導請示。于是乎，顧問和企業(yè)領導怎么說，六西格瑪推廣團隊就怎么做。即使大部分項目最終都通過了項目評審，看起來六西格瑪變革已經(jīng)成功了，但是后續(xù)六西格瑪存在的問題如何推進，如何促進六西格瑪與運營的結(jié)合，如何減少各部門之間的沖突，在企業(yè)內(nèi)部仍然沒有解決。由于這些問題的解決方案需要外部專家的指導來梳理問題的根源，并實施相應的解決方案，企業(yè)很難自行推進六西格瑪變革。
很多問題的內(nèi)在關鍵原因在于六西格瑪管理流程建立不完整，導致以下各種癥狀。
1.錯誤的項目選擇
正確的項目選擇方法應該是公司高層從客戶需求和公司戰(zhàn)略的角度來確定戰(zhàn)略方針，然后將戰(zhàn)略方針擴展為改進的機會，從而選出與戰(zhàn)略關聯(lián)度最高、回報最大的項目，而不是中基層干部直接從現(xiàn)有問題中隨機選擇一個問題，然后選擇六西格瑪項目來解決這個“隨機”問題。
2.高級管理人員不知道如何參與和支持六西格瑪
六西格瑪該項目包括大量的統(tǒng)計和質(zhì)量改進方法。在實施六西格瑪變革的初期，很多企業(yè)高層并沒有完全理解六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒ǎ踔粮緹o法理解六西格瑪項目。再加上項目管理流程的缺失，高層管理者很難參與到六西格瑪項目中。有些領導甚至會害怕六西格瑪項目，更別說參與和支持六西格瑪項目了。
3.六西格瑪推廣團隊不知道如何管理項目
項目管理是六西格瑪項目成功的關鍵。但是在六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)過程中,六西格瑪推廣團隊的負責人往往不知道如何管理項目。項目的地位不明確，項目實施的責任完全落在項目的黑帶和綠帶，于是很多項目變成了自己的項目。
所有的改變都能產(chǎn)生結(jié)果，過程的力量不可或缺。任何改變，如果不融入公司的運營流程，注定就像一場運動，無法持久。
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