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一、六西格瑪的組織結構

六西格瑪管理的組織模式一般分為領導、指導和運作三個層次(見圖1)。領導機構是由冠軍、主管質量的經理和財務主管等組成的執行委員會。指導層由黑帶高手或外聘的顧問組成，操作層由在一線開展改進活動的黑帶和綠帶組成。

六西格瑪組織結構及團隊成員的作用

圖1 六西格瑪管理的組織模式

每一級的具體職責可以概括如下:

領導:制定計劃，提供資源，審核結果；

指導層:組織培訓，指導項目，檢查進度；

操作層面:根據DMAIC方法開展項目改進活動。

上圖所示的六西格瑪管理的組織體系是從整個公司的整體和宏觀角度來構建組織架構。從人力資源和技術的角度，可以構建另一個六西格瑪管理的組織結構圖，如圖2所示。

六西格瑪組織結構及團隊成員的作用

圖2 六西格瑪管理的組織圖

六西格瑪管理的組織是由倡異者、黑帶大師、黑帶、綠帶所構成。他們的職責與權限闡述如下。

二.六西格瑪團隊成員及其角色

1.冠軍

一般由企業高層領導擔任，一般由主管質量工作的副總經理或質量總監擔任。有的企業由CEO(總裁、總經理)擔任，大部分是兼職或全職。整個組織的全面質量工作是在倡導者的指導下進行的，倡導者的工作通常是戰略性的——部署和實施戰略、確定目標、分配資源和監控過程等。，確認和支持六西格瑪管理的全面實施，決定“做什么”，檢查進度，了解六西格瑪管理工具和技術的應用，提出正確的問題，確保按時按質完成設定的目標。倡導者對六西格瑪改進的理解非常重要，他的支持和鼓勵是企業六西格瑪改進成功最重要的推動因素。

2.黑帶大師

黑帶大師的工作更具管理性。因為他們往往負責特定領域或部門的六西格瑪工作。典型職責包括:挑選、培訓和指導黑帶；選擇和批準項目；總結已完成的項目。黑帶高手需要對這些工具和技術有很深的掌握，還需要掌握其他的“軟技術”。

黑帶高手的職責在不同的公司有不同的規定。在GE公司，更強調黑帶高手的管理和監督作用；在霍尼韋爾，黑帶大師主要負責工作的協調、進度的變更和調整、項目的領導和指導工具的使用。兩種模式都很有效。

人們認為摩托羅拉黑帶大師應該接受過應用統計方法的高級專業培訓。能把所學應用于工業和商業的人；黑帶高手要有5年以上經驗，是有成功記錄的黑帶；黑帶大師是業務部門的戰略資產，應得到至少兩位副總裁的推薦和認可；黑帶大師和高級管理人員一起工作，找出重要的業務差距，同時領導團隊，指導那些能夠縮小差距的人去工作。

3.黑帶(BB)

黑帶是成功推進六西格瑪項目的技術骨干，是六西格瑪組織的核心力量。他們的努力決定了六西格瑪管理的成敗。他們的工作更具可操作性，因此改進實際上是可以發生的。在通用電氣，黑帶大師和黑帶是全職的。他們離開原來的崗位，完全專注于六西格瑪。黑帶直接向六西格瑪質量領導匯報，而不是向他們部門的領導匯報。值得注意的是，黑帶的工作通常是臨時的(通常是兩年)。現在能夠成為黑帶，被認為是非常重要的工作經驗，他們在以后的職業生涯中也會從中受益。

關于企業黑帶的數量，根據國外的數據，一般可以用下面的公式來確定黑帶的數量:

黑帶總數-公司年營業總額(美元)/1，000，000；在GE公司，黑帶人數是員工的4%，黑帶高手總數是黑帶總數的十分之一。

4.綠帶(GB)

參與六西格瑪項目但不獨立完成六西格瑪項目的一線員工稱為綠帶。綠帶一般是兼職人員，通常是企業各基層部門的業務骨干，側重于六西格瑪在實際工作中的應用。

在黑帶的指導下或協助黑帶承擔以下任務:收集證據；找原因；實施項目改進；完成黑帶的分配。

對于綠帶來說，六西格瑪工作只是其工作的一部分，不會像黑帶一樣把所有的時間都花在項目上，和黑帶一起工作。綠帶獲得了應用六西格瑪的知識，甚至一些企業的小時工也接受了綠帶的培訓。其目的是幫助他們更深入地理解流程，在企業中處處改進工作，培養員工的改進意識。

綠帶是黑帶的助手。黑帶在六西格瑪項目中起主導作用，綠帶起輔助作用。黑帶獨立承擔項目，綠帶一般不獨立完成項目。有時候綠帶也會搞完整的項目改進，項目規格小，沒有跨部門。

六西格瑪團隊成員如圖3所示。

六西格瑪組織結構及團隊成員的作用