隨著醫(yī)院的發(fā)展和技術(shù)水平的提高，醫(yī)院收治的疑難重癥病人越來越多，全院會診是救治疑難危重病例經(jīng)常啟用的會診方式，也是保障醫(yī)療質(zhì)量的重要手段，因此院內(nèi)大會診也越來越頻繁。與此相矛盾的是專家工作繁忙，由于部分專家的延時到來，導致全院大會診無法按預(yù)定時間準時開始，降低了工作效率，引起了其他等待專家和邀請科室的抱怨。天行健管理顧問公司運用六西格瑪方法可以有效分析關(guān)鍵原因、改進流程，提高院內(nèi)會診效率。

1、降低全院大會診專家延時率，提高院內(nèi)醫(yī)療業(yè)務(wù)運作效率。

2、減少邀請會診科室及其他參與會診專家的抱怨。 

3、針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或因素進行流程改進，降低全院大會診專家延時率。

4、專家遺忘會診或時間及通知人員資歷相關(guān)，通過改進流程、合理安排，增加提醒系統(tǒng)。

5、運用六西格瑪管理方法中的定義、測量、分析、改進、控制5個步驟，即DMAIC，對全院大會診流程進行分析，找出影響流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或因素。

一、六西格瑪管理方法實施

1、DMAIC的實施方法

根據(jù)六西格瑪?shù)腄MAIC方法，即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）5個步驟循序開展。數(shù)據(jù)統(tǒng)計采用Minitab軟件。

①定義

成立項目組團隊，明確項目的質(zhì)量關(guān)鍵點--全院大會診專家延時率。將會診專家到達會診現(xiàn)場超過會診預(yù)定時間5 min，均定義為缺陷；明確延時率計算方法即會診專家延時總?cè)舜?醫(yī)務(wù)部組織的會診專家總?cè)舜巍?00％。確定目標為到2014年12月底，將全院大會診的專家延時率降到15％。界定項目的范圍、影響因素、可能遇到的障礙，并繪出目前的流程圖。

②測量

根據(jù)定義設(shè)計數(shù)據(jù)收集表，制訂數(shù)據(jù)采集計劃，對2014年7月15日～10月31日的全院大會診數(shù)據(jù)進行收集，所有數(shù)據(jù)采集人員均經(jīng)過統(tǒng)一培訓，共采集325人次專家的全員大會診數(shù)據(jù)，通過匯總統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在325人次的專家會診中，發(fā)生89次缺陷，全院大會診延時率27.38%。

③分析

針對測量結(jié)果，運用Minitab軟件進行分析，目前流程Z值2.1，有較大的改進空間。通過統(tǒng)計和卡方檢驗分析，發(fā)現(xiàn)“專家當天被邀請次數(shù)”（P=0.025）、“受邀專家當日工作安排情況、專家遺忘會診或時間”及“通知人員資歷”（P=0.012）相關(guān)。

④改進

根據(jù)測量分析結(jié)果，天行健管理咨詢公司六西格瑪項目團隊通過群策群力等方法提出了改進措施，并立即付諸實施。

2、“專家當天被邀請次數(shù)”是影響全院會診延時率的關(guān)鍵因素，采取措施有：

①控制專家當天會診次數(shù)，原則上同一天同一專家安排會診不超過2次，同一天專科會診超過3次的，盡量安排不同專家；

②改變通知流程：由原先誰接到通知即開始通知，變?yōu)樯衔?0點30分前，下午4點前接到的會診先統(tǒng)一匯總，再統(tǒng)一集中通知，避免不同人通知導致同一專家當天會診過于集中；

③如遇同一專家多次會診的，盡量在時間和線路上進行合理安排，以會診科室路線近的為前后安排。

3、“受邀專家當日工作安排情況、專家遺忘會診或時間”是影響全院會診延時率的關(guān)鍵因素，應(yīng)邀科室不能及時響應(yīng)會診請求，采取的措施有：

①解決“與當日工作沖突”的問題：在醫(yī)務(wù)部安裝醫(yī)生排班查詢系統(tǒng)，在通知專家前先了解專家今日工作安排，根據(jù)專家當日的工作安排分為四類，實行專家分級通知，分類如下。第一類：普通日班；第二類：出門診（普通、專家門診）；第三類：安排手術(shù)或操作的（介入、內(nèi)鏡等）；第四類：夜班下或休息。原則上先通知第一類人員，如上一類人員實在有沖突，再依次類推。

②解決“忘記會診或遺忘邀請科室、時間”，利用短信平臺定時發(fā)送短信功能，在確認會診專家后，設(shè)置提醒短信，時間設(shè)置為會診開始前15min發(fā)送，提醒相關(guān)專家。

4、針對“通知人員資歷”是影響全院大會診延時率的關(guān)鍵因素，采取的措施有：

①設(shè)計統(tǒng)一會診信息記錄表，避免信息記錄遺漏；

②制訂電話通知規(guī)范，明確通知項目，如時間、地點、病情等；

③對輪轉(zhuǎn)及新入院的通知進行專項培訓。

二、實施改進的基礎(chǔ)上加強后期控制

1、制訂控制措施

在實施改進的基礎(chǔ)上，制訂控制措施，在全科內(nèi)動員，每位成員掌握各項改進后措施，采用標準化控制模式，將成效良好的項目列入標準化管理，建立監(jiān)控制度，定期檢查各項措施落實情況，落實專人負責監(jiān)控。

2、理順流程，提高效率

全院大會診的結(jié)果是醫(yī)院整體水平的體現(xiàn)，參加大會診的人員為醫(yī)院副高職稱以上人員及富有臨床經(jīng)驗的或相關(guān)專業(yè)科室的人員，由院部領(lǐng)導或醫(yī)務(wù)科分管領(lǐng)導主持，邀請科室的科主任、經(jīng)管醫(yī)護人員及相關(guān)人員參加，因此，每一次全院大會診占用的醫(yī)療資源大，尤其是專家的資源。運用六西格瑪方法可以有效提高醫(yī)院運作效率，通過項目改進，我們進一步理順了院內(nèi)大會診的流程，同時，在目前醫(yī)療資源相對緊缺的情況下，提高大會診的效率，減少專家的無效時間消耗，對提高公立醫(yī)院整體的運營有促進作用。體現(xiàn)了流程再造的改善作業(yè)質(zhì)量、提高作業(yè)效率和降低作業(yè)成本的三大目的

六西格瑪是一種系統(tǒng)的、卓越的管理工具，它有強大的分析能力和流程改進能力，能有效找出流程中的關(guān)鍵節(jié)點，提高工作效率。

1、有效分析關(guān)鍵原因、改進流程，提高了院內(nèi)會診效率

2、改進后的Z值由原2.1提升至改進后的2.39。

3、差異有統(tǒng)計學意義（P＜0.05），改進前后有顯著性差異。

4、加強人員規(guī)范化培訓等措施，院內(nèi)大會診的延時率從改進前的27.38%降低到改進后的18.62%。

5、2014年9～10月，通過改進措施，收集145人次全院大會診與改進前進行對比分析，全院大會診的延時率從改進前的27.38%降低至改進后的18.62%。