精益六西格瑪是將六西格瑪方法與精益生產方式二者相結合得到的一種管理方法，即Lean Six Sigma簡稱 LSS。它通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化 。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產和六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優(yōu)點，彌補單個模式 的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉樱嵌叩幕ハ嘌a充、 有機結合。

傳統(tǒng)六西格瑪項目主要解決與變異有關的復雜問題，例如控制一個過程的產品一次通過率：而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關 的“綜合性”復雜問題，例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產流程，簡化某些動 作，縮短生產周期。歡迎關注(天行健管理咨詢專業(yè)做精益六西格瑪管理培訓咨詢與項目輔導服務)

因此，如何將精益六西格瑪管理正確的運用到實際生產過程中，解決具體問題，是不少 企業(yè)面臨的一個難題。本文以縮短X機箱的交付周期為例，對精益六西格瑪管理方法的實施和應用進行探討。

精益六西格瑪項目背景

成都某電子股份有限公司是研制生產飛機大氣數(shù)據(jù)系統(tǒng)、飛行數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)、無線數(shù)據(jù)通信等航空電子及 傳感器的機載設備骨干企業(yè)。公司下設的航空特種設備廠(以下簡稱特設廠)，主要承擔公司的航空機箱類產 品、航空特種設備類產品的零組件生產制造任務。航空機箱產品作為分廠的重點發(fā)展產業(yè)之一，對于分廠“ 十二·五”發(fā)展目標的實現(xiàn)起著重要作用。

但是由于分廠內部業(yè)務流程不清晰、產品合格率不高，使得航空 機箱類產品經常延遲交付。為了滿足客戶需求，立足分廠發(fā)展戰(zhàn)略，結合分廠IBSC指標分解，通過市場分析 、產品簇圖、顧客voc識別等方法，確定對整個航空機箱產品進行流程改善。以此提升工藝技術水平，提高產 品合格率，提高產品生產效率和計劃完成率，滿足客戶需求，并形成機箱產品的市場核心競爭力，擴大分廠 的經營指標規(guī)模和潛在市場。

X機箱是為某重點型號配套的鑄造鋁合金機箱，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，自2011年以來。產品的FTY為60%，廢品率12%， 加工周期長，加工費用較高。屢次延遲交付甚至影響某主機廠所配套，引起客戶嚴重抱怨。

通過6個月的流程梳理和改善，將X機箱的交付周期由45-84天降低至30-35天，F(xiàn)TY由60%提升至92%，月產出12-15臺，滿足客戶需求。

組建項目團隊(Step I )

首先根據(jù)確定的LSS項目，成立了跨部門的項目團隊，主要有分廠領導、財務人員、技術人員、生產管理和操 作人員組成。

組織機構調整(Step 2 )

以前分廠的機構設置按照傳統(tǒng)模式，在整個產品實現(xiàn)的價值鏈中，技術人員和生產管理人員是分離設置(見圖 I)。

技術人員和生產管理分離機構設置模式，使得現(xiàn)場的等待時間中約30%是等待技術質量問題的處理，通常 技術人員不能及時有效處理現(xiàn)場技術質量問題，需要計劃組長與技術組長溝通協(xié)調。跨部門的管理模式常常 造成生產信息傳遞錯誤，問題處理時間滯后。為了減少技術質量問題處理的等待時間和提升技術人員的現(xiàn)場 處理能力，決定將技術人員調配至生產現(xiàn)場任職生產工程師，與計劃管理機構合并(見圖2)，避免生產和技術 之間的互相推諉，從而減少生產過程中的等待。

在整個項目的實施過程中，任何的變革和改變都會觸及相關方的利益，領導的參與和支持變革是至關重 要的。古人云“上下同欲者勝”，目標一致的團隊往往能夠事半功倍。QxA=E是我們所學習的變革精髓，任何 變革除了變革本身的“Q”以外.參與變革的參與者的“A”也至關重要，參與者對變革的思想統(tǒng)一認識是基礎 。因此，在進行機構調整后需根據(jù)SIPOC圖對利益相關方進行分析，分析結果表明參與者90%支持進行組織機 構調整，思想達到統(tǒng)一。

流程改善(Step 3 )

由LSS黑帶牽頭，對產品實現(xiàn)的整個流程進行項目管理.制定項目管理里程碑，使用LSS的VSM等工具和方法.有 計劃、有目的、有步驟、系統(tǒng)的進行流程梳理和改善。

1.項目定義

X機箱是為某重點型號配套的鑄造鋁合金機箱，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，自2011年以來.產品的FTY為60%，廢品率12%， 加工周期長，加工費用較高。屢次延遲交付甚至影響某主機廠所配套，引起客戶嚴重抱怨。

通過6個月的流程梳理和改善，將X機箱的交付周期由45-84天降低至30-35天，F(xiàn)TY由60%提升至92%，月產 出12-15臺，滿足客戶需求。

2.確定項目里程碑

項目管理的精髓是系統(tǒng)思考和項目受控，團隊成員根據(jù)現(xiàn)場生產情況和客戶需求情況。制定了項目里程碑(見圖3)，以保證能夠按時完成目標值。

精益的五大原則是價值、價值流、流動、拉動和完美，它能夠使我們的企業(yè)“瘦身”，降低成本，改善質量 和縮短周期。價值流是為客戶定義、創(chuàng)造、生產和交付價值所使用程序的綜合，價值流管理是對價值流的識 別、診斷、改進和設計，其目的是改善價值流的有效性(質量)，提高價值流的效率(流量)，增強價值流的生 命力(適應性)。

診斷流程，若只解決流程中存在的共性問題或是只解決個性問題，流程得不到顯著的改善。需對流程進 行全面優(yōu)理后，首先解決共性問題，然后抓住最典型的個性問題加以解決，并在隨后的工作中，將個性問題 改善的成果加以推廣，逐漸將個性問題全面解決。

據(jù)此團隊成員用價值流程圖分析方法(見圖5<1，2部分>)，首先對信息流中技術現(xiàn)場處理問題等待時間長 和計劃目視不顯現(xiàn)的共性問題進行梳理。其次根據(jù)VSM圖和客戶需求節(jié)拍，收集數(shù)據(jù)分析各工序的C/T時間（圖6），進行工序產能分析，分析X機箱生產流程中存在的個性問題。經過流程梳理，發(fā)現(xiàn)的主要問題如下。

共性問題：①技術處理現(xiàn)場等待周期長；②計劃管理目視化不顯現(xiàn)。

產品加工個性問題：①粗鐵加工周期長；②插槽加工周期長；③精鐵加工周期長；④電火花加工周期長；⑤鉗工加工周期長；⑥噴漆加工周期長；⑦檢測周期長；⑧工序間等待時間長。

4.問題分解及子項目的管理

對共性問題主要采取WO等工具方法進行改善.對于個性問題則根據(jù)X機箱的流程為研究對象，對其中的問題進行分解并加以改善(見圖7 ).

在項目實施過程中，運用團隊工作法以及精益六西格瑪?shù)母鞣N工具與方法，子項目在預期內完成了改善。整個項目的主要改善點如下:

①工藝技術及技術管理方面。

毛坯改善:鑄件毛坯增加工藝凸臺，作為定位、裝夾、加工、檢驗的基準。通過毛坯改善，提高了粗、精銑加工的FTY，縮短了粗、精銑工序的C/T時間和交付時間；縮短了鉗工工序的C/T時間；減少了銑加工中的零件找正等不增值時間。工裝改善:通過工藝裝備改善，減少了銑加工中的零件多面找正、重復定位等不增值時間。縮短了粗、精銑工序的C/T時間和交付時間；縮短了鉗工工序的C/T時間；減少了插槽工序的C/T時間和找正時間；取消了坐標鏜工序。

②計劃管理方面。

為了提高班組與生產準備計劃的一致性，縮短零件周轉中不增值部分，項目負責人組織相關人員進行群策群力，共同分析討論。建立WIP信息網絡平臺，加強計劃管理的目視化和顯性化，推廣計劃管理的色標管理，班組計劃反饋管理等模式。同時，輔以現(xiàn)場6S管理，提高了計劃的可執(zhí)行性。

③其他方面。

為了讓團隊成員能按時完成所有子項目，在項目的實施過程中，積極進行團隊成員培訓，以及對外協(xié)廠家進行技術和管理支持，以提高整個項目的外部和內部資源的同步提升。

在子項目的改善過程中，大量采用了要因分析、流程能力分析、測量系統(tǒng)分析、風險分析、假設檢驗、回歸分析、群策群力、團隊工作法等六西格瑪工具和方法。

6.子項目改善關鍵要點及控制計劃

對所有的子項目改善完成后，對關鍵因素進行有效控制，是長久保持成果的好辦法。據(jù)此制訂了詳細的控制計劃，在現(xiàn)場實施見項目控制計劃表(表3)。

1.子項目改善成果在內部推廣

縮短X機箱生產周期項目，改善的是全流程的價值鏈。鑄件毛坯基準統(tǒng)一方法，毛坯加工找正工裝，插槽工裝以及工裝的設計思想和方法對其它同類型的鑄件機箱生產奠定了基礎和積累了經驗。

由于鑄件機箱加工的工藝流程比較相似，所以該項目具有了推廣性。對于在整個生產流程中提煉并形成的鑄件高精度精密加工工藝也成為分廠的核心工藝技術之一。目前，已推廣至分廠的34個機箱生產型號中，提高了其它型號機箱的生產效率和產品質量。

在整個流程實施過程中，也逐步積累和提升了工藝技術管理和項目策劃的能力，對外部供應鏈的培育和培養(yǎng)也形成了分廠的固定流程和步驟，為其它項目的策劃提供了有益的組織模式和方法。

成果的推廣應用只是局部的改善應用，不同工種、不同流程內在的問題，需要進行詳細的梳理和系統(tǒng)全面的改善，才能產生明顯的效果。

對X機箱生產流程進行梳理后，分廠對其它機箱產品生產流程進行了梳理，隨后又對訂單管理流程進行了梳理，并不斷的對流程進行優(yōu)化和PDCA循環(huán)，正是沿用了LSS流程梳理的方法與工具。

往往管理層在關注一個項目的時候，項目會比較順利地推進，管理層發(fā)生變化不再關注，項目就會停滯下來。同樣，項目在完結一個階段或幾個階段后，大家對項目的關注程度會自然降低，不利于該項目穩(wěn)定持續(xù)地開展。項目都有結束的時候，工作要長期有效地推進下去，需要從項目管理轉變到日常化管理。

保持優(yōu)化后流程長期有效地運行，這是許多改善項目面臨的一個難題。人員變更，流程會隨之發(fā)生變化。因此，項目改善的文件化和制度化在項目結束時尤為重要，由于改善涉及信息流與物流的方方面面，涉及管理體系與流程再造，需要整個項目團隊參與持續(xù)改善。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭源泉與動力，企業(yè)需要創(chuàng)新，需要變革，更需要參與創(chuàng)新和變革的員工。對于整個項目的成果，分廠進行了團隊獎勵，并對此進行了推廣和宣傳。分廠的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新項目參與率也得到了提高，形成了團隊參與改善的企業(yè)文化氛圍。

航空特種設備制造公司精益六西格瑪管理項目實施效果

1.創(chuàng)新了部門項目管理策劃方式

通過創(chuàng)新項目管理模式，對分廠組織機構的調整，建立組織團隊，減少了計劃與技術之間的推誘扯皮現(xiàn)象。特別是針對新品，以工藝技術人員為龍頭，組建由計劃、生產操作、專家等人員參與實施的技術項目負責小組，從項目訂單的任務接收到產品交付的整個過程進行項目管理，將新品的項目開發(fā)周期由原來的3-4個月縮短至1-2個月。

通過項目管理，提升了團隊成員的管理能力，團隊建設取得成功，從而形成了良好的團隊氛圍和創(chuàng)新、務實、高效和奉獻的團隊精神。

改善后，X機箱產品的價值流增值比增長3.4%(圖8)，瓶頸工序的時間降低(圖9)，接近或低于TT時間。

3.項目改善效果

通過對X機箱項目的梳理和改善，項目直接財務節(jié)余200余萬元。實施半年多來，共完成機箱產品80套，滿足了客戶需求。將流程梳理的方法和模式進行推廣和應用后，整個機箱產品的產值同比增長145%。