國內酒店行業(yè)近幾年的快速增長，也加劇了酒店行業(yè)的競爭。各酒店如何持續(xù)地改進自身的產品和服務，以提高賓客滿意度，是贏得更多市場份額的關鍵因素之一。

六西格瑪管理法作為源于制造業(yè)的一種重要流程改進工具和方法，天行健管理公司把六西格瑪管理法運用到某酒店集團，經(jīng)過幾年的運行，在提高客人滿意度、提高收入、降低成本、改進內部流程、提高工作效率方面發(fā)揮了積極的作用，更從很大程度上影響了酒店管理人員的工作方法和管理思維。

1、將酒店員工知識度指數(shù)從7.70提高到8.20。

2、將總的賓客滿意指數(shù)從7.64 提高到8.20。

3、改進酒店內部流程，降低成本，提高工作效率。 

一、酒店業(yè)中六西格瑪項目類型

酒店業(yè)中的六西格瑪項目一般可以分為二類：

1、第一類項目是指可以帶來收入上升或成本下降從而給酒店帶來財務收益的項目

通過流程的改進，使得某一經(jīng)營中心的營業(yè)收入得到提高，如酒店前臺客房升級增銷項目、車輛服務增銷項目等；或通過流程改進，使得酒店成本降低的項目，如節(jié)水項目、節(jié)能燈改造項目等。

2、第二類項目是指雖然關注賓客滿意度提升或員工滿意度提高的項目

第二類項目一般無法給酒店帶來直接或短期的財務收益，但從長遠角度來看，賓客滿意度及員工滿意度，會帶來回頭客或提升員工工作積極性和勞動效率，因此，最終還是會帶來財務收益的提高。如提高員工知識度項目就屬于第二類項目。

二、某酒店實施六西格瑪項目的團隊準備

六西格瑪項目能否成功實施，團隊的有效組織與合作是關鍵因素之一。在開始六西格瑪項目之前，首先要搭建結構合理、能力互補的團隊，成員一般包括以下角色：

1、項目領袖

即該項目的領導者，一般來講，項目領袖最好由運營中心的經(jīng)理擔任，如餐廳實施項目時，建議由該餐廳的經(jīng)理擔任項目領袖，項目領袖的主要職責是協(xié)調整個項目團隊的工作、召集主持會議、控制項目進程等。

2、黑帶大師、綠帶大師

黑帶大師、綠帶大師是指受過六西格瑪專業(yè)知識和技能培訓，并有酒店業(yè)工作經(jīng)歷的專業(yè)人員。黑帶大師是專職六西格瑪項目實施專家，而綠帶大師則是兼職人員。在一個項目中，黑帶大師或綠帶大師主要為團隊提供六西格瑪專業(yè)支持，如數(shù)據(jù)收集整理、分析方法的采用、分析模型的建立、在項目各節(jié)點的關鍵提示以及六西格瑪知識的培訓等。

3、財務人員

主要負責項目成本和實施后財務成果的計算和確認。

4、隊員

隊員一般由項目實施部門的關鍵崗位員工組成，隊員的主要職責是根據(jù)實施計劃中的分工，做好具體的流程改進工作。

六西格瑪項目團隊是一個非正式組織，所以更需要各成員之間的相互配合。在團隊搭建完畢后，應當明確各自的分工、溝通方式和溝通機制、會議的頻次、分歧產生后的解決方案等，以保證項目的有效實施。

三、六西格瑪?shù)乃伎寄Ｐ?/strong>

圖1

如（圖1）為六西格瑪管理法的思考模型

①“S”代表供應者，指為參與某一流程的各相關方，在酒店可以為供貨商、員工、客人、原材料、預訂等；

②“I”代表輸入，指將各供應方輸入運作流程；

③“P”代表過程，指產品或服務的加工過程；如預訂客房、制作菜肴、清掃客房等

④“O”代表輸出，指將加工好或準備好服務提供給使用者的環(huán)節(jié)；

⑤“C”代表顧客，指從提供的產品或服務中獲益的相關方，如接受產品或服務的客人，獲得收入的酒店管理層或投資人等。

四、六西格瑪在流程改進中運用的基本步驟

六西格瑪?shù)幕静襟E被稱為DMAIC，即定義、測量、分析、改進、控制，如（圖2）六西格瑪DMIAC模型。

圖2

現(xiàn)用該酒店集團一個成功的六西格瑪項目“提高員工酒店產品知識度”來說明運用六西格瑪進行流程改進的主要步驟。

1、項目定義（定義階段）

酒店年均客房出租率為70.1%，2012年的累計出租率為68.97%，在此期間，賓客滿意度卻有所下降，截至6月份，年累計賓客滿意指數(shù)從1月份的8.15降至6月份的7.64，而員工知識度指數(shù)從8.30降至7.70。酒店希望在2012年底，將該指數(shù)從7.70提高到8.20；將總的賓客滿意指數(shù)從7.64 提高到8.20。

2、顧客之聲（Voice of Customer）調查及轉換（定義階段）

需要了解客人的反饋并通過客人意見反饋轉換表將客人意見轉換為問題點。如客人反映“員工不夠專業(yè)”，轉換成問題點，就可能意味著“員工缺乏培訓”。

3、關鍵指標測量（測量階段）

是指找出對員工知識度提高產生關鍵影響的數(shù)據(jù)，并計算平均值和標準差，對比基數(shù)值和目標值，以衡量提高的幅度。在該項目中，關鍵指標包括賓客滿意度中“員工知識度”的分數(shù)，員工知識測試的平均分數(shù)等。

4、根本原因分析（Root Causes Analysis）（分析階段）

根本原因分析可以用頭腦風暴的形式，用魚骨圖/因果圖為工具，找出根本原因。進行根本原因分析時，應當從程序、人員、設備、政策四個方面進行分析，如酒店員工知識度、客人反映不佳的根本原因在于：缺少培訓資料和知識系統(tǒng)、員工外語能力欠缺導致溝通不暢、管理層缺少對員工知識度的考核和獎懲措施等。

5、制定行動計劃（改進階段）

在完成根本原因分析和關鍵數(shù)據(jù)測量之后，就應當制定行動計劃并付諸實施。該酒店采取的行動方案包括：印制《員工知識手冊》；各部門對員工每天例會抽查、每月考試；每天更新酒店產品和服務信息并通過網(wǎng)上發(fā)布等。

6、對項目實施后的流程進行控制（控制階段）

在完成各項行動方案之后，該項目并未結束，因為改進后的流程仍有可能出現(xiàn)偏差，同時也需要對改進后的結果進行觀察，確保改進的流程得到正確地執(zhí)行，所以需要18個月的時間進行觀跟蹤和控制。在該酒店中：項目開始實施后的18個月中，員工知識度的得分最低點由7.70提高到8.30，客人滿意度指數(shù)則由7.64提高到8.66。說明項目是成功的。