某集團公司屬于一家多元化的科技、電力和流程控制服務公司，其產品和服務范圍廣闊，全球職員超過20萬人。迄今在中國已擁有30家合資與獨資企業(yè)、在38個主要城市設有銷售與服務分公司。2007年在中國的訂單額達到41億美金，銷售額達到34億美金。中國已成為集團的第一大市場。但是面臨的競爭也是非常激烈，為了強化競爭優(yōu)勢，便于向客戶提供更好的服務和質量與成本的控制。2013年集團在全球推廣大質量管理的模式，其中六西格瑪管理為重點推廣項目。本文為集團公司在華其中一家子公司與天行健咨詢公司合作實施六西格瑪項目的具體實施案例。

1、使六西格瑪深入人心，培養(yǎng)一支專業(yè)的六西格瑪改善團隊；

2、年內完成10個項目；

3、年創(chuàng)造效益超千萬。

1、文化建設要先行

由于公司所處的行業(yè)在國內的人才較為有限，尤其在公司所在地由于工業(yè)基礎較差，組建團隊時必將招聘很多來自國營企業(yè)的員工。雖然招聘的標準不會因此而降低，但是在國營企業(yè)文化長期熏陶下的思維觀念和工作方式必定仍然或多或少有一些與六西格瑪價值觀不兼容的地方。

2、最高管理層領導變革

公司總裁已經(jīng)完成黑帶大師的培訓，成為真正的倡導者，并頒布正式通知，指定管理者代表為監(jiān)督和代為行使部分職責。組建了核心管理和推動小組，核心小組主要成員由技術開發(fā)部、質量管理部、供應管理部、項目工程部、財務行政部、人力資源部及運作部等公司所有部門經(jīng)理參與，并分批參加天行健在企業(yè)組織的黑帶課程，并組織成立了相關項目小組。

另一方面，為了加快六西格瑪?shù)臐B透速度，盡快使六西格瑪在這支新組建的團隊里成為日常工作語言，核心小組做了以下決定:

讓所有的優(yōu)秀的、關鍵崗位的和有潛力的員工都要接受六西格瑪綠帶培訓。遠遠大于六西格瑪?shù)膽T例是每20名員工中培訓一名綠帶的要求。其余人員全部參與質量管理音的內訓課程，學習六西格瑪?shù)睦砟詈鸵徊糠值姆椒üぞ咭员阒С趾趲Ш途G帶進行項目。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，要在短時間內建立一個六西格瑪?shù)墓S，全員發(fā)動是一個有效的手段。

3、為數(shù)據(jù)收集創(chuàng)造條件

六西格瑪項目是以數(shù)據(jù)為基礎的。沒有建立企業(yè)運營的關鍵數(shù)據(jù)跟蹤機制，就無法大規(guī)模的開展六西格瑪工作。臨時收集數(shù)據(jù)的成本習等會很高，耗時也會很長。作為所屬業(yè)務部門全球信息戰(zhàn)略的一員，1993年公司開業(yè)之初就已經(jīng)實施了全面的ERP，為六西格瑪工作長期深入的開展提供了良好的數(shù)據(jù)基礎。按集團的ERP升級計劃，在2001年10月正式淘汰了原有的ERP系統(tǒng)，使用了新的SAP/R3系統(tǒng)，更加集成和高效的ERP系統(tǒng)為2013年全面實施六西格瑪管理奠定了堅實的基礎。更加靈活地運用六西格瑪管理工具進行整合用戶、過程、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新，不斷學習以構筑完善的管理系統(tǒng)，發(fā)揮六西格瑪戰(zhàn)略思想，卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績，讓客戶對公司的產品和服務更加滿意。

公司一直保持著較高的六西格瑪滲透率，在黑帶和綠帶的帶領下，年內即完成了13個項目，另有一些在進行中。基本上盡可能地涵蓋了預定計劃中所列出的六西格瑪工作目標。已完成的項目中3個是關于六西格瑪?shù)捻椖俊?個成本節(jié)約項目，3個流程改進項目、2個數(shù)字化項目和2個庫存管理項目。經(jīng)財務部門進行效益核算，項目實施當年為公司創(chuàng)造了1260多萬元的財務效益。