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①找出凈現(xiàn)值潛力高的價值流，推廣項目思路，可以彌補已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的一些業(yè)績?nèi)毕荩?/p>

②我們從項目清單中剔除多余的部分，按照高/中/低對每個想法的收益/貢獻進行分類，并對其進行粗略的評價；

③在選擇了哪些項目需要黑帶進一步研究后，我們?yōu)槊總€項目繪制了一個簡單的項目確定表，其中包括對項目相關(guān)成本和財務(wù)效益的詳細評估，并確定了已知風(fēng)險和所做的所有假設(shè)。

整個過程由精益六西格瑪冠軍推動，其他參與者要根據(jù)具體情況相互配合。用于最終優(yōu)先級劃分的方法與初始篩選中使用的方法有很多相同之處。你仍然需要在收入和努力之間進行比較，以確定哪些項目可以產(chǎn)生更高的回報。但是，在篩選的過程中，無論是收入還是貢獻，仍然存在著重要的差異。

首先你現(xiàn)在要做一個財務(wù)分析表，這樣才能更好的衡量具體項目的潛在收益。最好用相同的指標(biāo)來衡量所有項目，比如凈現(xiàn)值。

通常，你要找出通常不適合財務(wù)分析的問題，比如客戶滿意度或競爭優(yōu)勢，這其實是一種好處。雖然理論上可以將收益轉(zhuǎn)化為凈現(xiàn)值，但這樣做需要大量的主觀假設(shè)，而且會帶來無窮的爭論。精益六西格瑪哲學(xué)的一部分是讓管理者在爭論時能夠使用數(shù)據(jù)。因此，我們應(yīng)該避免無休止的爭論，將“軟”好處單獨列出，但對“軟”好處的關(guān)注要少于對“硬”好處的關(guān)注。在綜合“收入指數(shù)”得分表中，可以分別計算“硬”儲蓄和“軟”儲蓄的加權(quán)平均值，同時分別給出這兩種儲蓄得分的可操作性定義，并說明每點相當(dāng)于儲蓄多少美元。

同樣的分析也適用于指定項目的相關(guān)貢獻分析，貢獻類型與流程篩選階段提到的基本相同。管理級別的討論通常集中在每個項目的風(fēng)險因素上。風(fēng)險通常有兩種基本形式:與進度相關(guān)的風(fēng)險和與收益實現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險。資源可用性是風(fēng)險的另一個組成部分。需要稀缺資源的項目通常標(biāo)有高風(fēng)險分?jǐn)?shù)。所有這些組成部分構(gòu)成了一個全面的“薪酬指數(shù)”評分表。

把所有的項目都畫在一張利潤/費用圖表中，它們的比較優(yōu)勢也會顯示在圖表中。這些項目以收入和貢獻的綜合指數(shù)的形式分布在圖中，所以這種表示只是大致在正確的方向上，因為它是在二維圖中表示多維數(shù)據(jù)組的一種嘗試。需要注意的是，項目在圖表中的日期位置實際上不僅僅是一個點，而是以坐標(biāo)上的一個點為中心的“鄰域”。這些社區(qū)的規(guī)模反映了對收益和貢獻估計的信心。管理團隊也可能會更改項目在圖中的位置，以反映他們對項目定義表分析的整體評價，這種情況非常常見，沒有任何問題。整個過程會很快區(qū)分好的和壞的，這樣管理者就可以將優(yōu)先級的討論集中在幾個項目上。

優(yōu)先順序?qū)嶋H上發(fā)生在項目的所有階段，因此決策并不復(fù)雜，也沒有爭議。實際上就是這樣，因為大多數(shù)企業(yè)都有大量可以部署到項目中的黑帶，目標(biāo)只是要求每個黑帶每年處理2-3個項目。例如，在10個黑帶和50個項目定義表的例子中，我們的目標(biāo)是在會議結(jié)束時選擇20-30個項目(根據(jù)它們的吸引力進行排列)。最重要的是保證前10個位置包含最好的5-7個項目，這樣黑帶的一個成員就可以立即開始實施。優(yōu)先化流程將安排一定數(shù)量的精益六西格瑪項目。但是，為了取得成果，我們只能實施有限數(shù)量的項目，否則實現(xiàn)成果的周期會太長。如果你想錯了，不如把太多的資源投入太少的項目。

你要保證有一定的“項目庫存”，這樣每當(dāng)黑帶完成一個項目，就能馬上給他(她)另一個項目去執(zhí)行。選擇實施哪個項目其實是非常容易的，只要是基于上述的相對優(yōu)先級，并且項目的黑帶和實施項目是合適的。

一旦選擇了項目，業(yè)務(wù)冠軍可以承擔(dān)投資組合經(jīng)理的責(zé)任，檢查他們的項目，以確保投資組合的長期和短期價值的多樣化和優(yōu)化。一種方法是準(zhǔn)備項目流程的甘特圖(幫助你管理你的“在制品”)。甘特圖對于預(yù)測部門收入和突出資源短缺造成的限制非常有用。我們建議冠軍和業(yè)務(wù)經(jīng)理采用正式的項目實施/審查流程。