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從最廣泛的層面來看，公司冠軍、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門冠軍等會發(fā)現(xiàn)大量機(jī)會，這些機(jī)會明顯與客戶需求和核心價值流相關(guān)，具有很大的股東價值提升潛力。一旦這些機(jī)會被批準(zhǔn)，業(yè)務(wù)冠軍(與業(yè)務(wù)經(jīng)理密切合作)將把它們分配給不同的黑帶和他們的團(tuán)隊(duì)來實(shí)施它們。預(yù)計(jì)這些團(tuán)隊(duì)將采用精益六西格瑪改進(jìn)流程來實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。

優(yōu)先級最高的項(xiàng)目通常是關(guān)鍵質(zhì)量因素的問題，如制動軟管裝置泄漏。在本案例研究中，軟管泄漏影響了與客戶的關(guān)系，客戶和公司的聲譽(yù)是否可以保留。在其他情況下，機(jī)會可能會以內(nèi)部失敗或高成本問題的形式出現(xiàn)(影響圖書而不是客戶的底線)。這些“隱形工廠”成本對于項(xiàng)目的完成都是可能的，雖然與客戶的關(guān)鍵質(zhì)量因素?zé)o關(guān)。實(shí)際上，這是一個非常常見的精益六西格瑪項(xiàng)目類型。利用這些機(jī)會通常會同時大大減少差異、質(zhì)量成本和周期時間。

建立一個精益六西格瑪組織意味著在心理上將精益六西格瑪融入到你工作的每一個方面，而不僅僅是將其應(yīng)用到你分配的項(xiàng)目中。精益六西格瑪?shù)墓ぷ靼ü芾砹鞒谈鞑襟E之間的界限，而不僅僅是管理流程的內(nèi)部事務(wù)。因此，當(dāng)冠軍和經(jīng)理完成定義范圍的初始工作并將項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到黑帶或綠帶團(tuán)隊(duì)時，有幾個過程邊界問題需要您注意。例如，用于將項(xiàng)目概念推進(jìn)到當(dāng)前狀態(tài)的信息，以及您希望黑帶或團(tuán)隊(duì)接下來調(diào)查的問題和假設(shè)，都應(yīng)該記錄并歸檔。

項(xiàng)目選擇和團(tuán)隊(duì)實(shí)施之間有幾個關(guān)鍵步驟:

①各業(yè)務(wù)部門的冠軍必須決定哪些機(jī)會能在最短的時間內(nèi)產(chǎn)生最大的價值，然后給每個選定的項(xiàng)目分配一個黑帶或綠帶；

②一旦做了這種分配，黑帶必須參與確認(rèn)目標(biāo)和生成數(shù)據(jù)的活動。雖然項(xiàng)目選擇一開始應(yīng)該是冠軍的責(zé)任，但黑帶也可以利用這些信息向冠軍確認(rèn)這些商機(jī)，給綠帶和團(tuán)隊(duì)指明方向。

確認(rèn)工作需要仔細(xì)分析數(shù)據(jù)，與流程負(fù)責(zé)人討論，如果數(shù)據(jù)不是很清楚，再做最終判斷。如果你有數(shù)據(jù)證明問題確實(shí)屬于關(guān)鍵質(zhì)量因素的范疇，有現(xiàn)成的關(guān)于客戶投訴的記錄，或者有現(xiàn)成的可以用來揭露不良傾向的數(shù)據(jù)，那么這項(xiàng)工作就會相對容易一些。否則，在其他情況下，確認(rèn)工作可能需要廣泛的研究工作，這些工作可能由黑帶團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，而不是由部門冠軍或黑帶大師進(jìn)行。