如何“加油”？什么是“正經(jīng)工作”？“努力”的目標在哪里？這些質(zhì)量計劃沒有得到回應(yīng)。設(shè)定“我要10秒跑完100米”的目標，絕對比“我要跑得更快”的冥想更實用、更可操作。


然而，六西格瑪管理方法并不是那種要求“做得更好”的方法。它主要強調(diào)消除錯誤，減少浪費，避免重復(fù)勞動。與此同時，六西格瑪建立了一個可衡量的方式來獲得和提供戰(zhàn)略問題的解決方案。它指導(dǎo)員工如何從科學(xué)和根本上改進管理方法，如何保持新的績效水平。它教你規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及如何根據(jù)簡單的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做出可靠的決策。它還能最大限度地提高你的投資回報和才能。


六西格瑪改進方法的典型步驟是D(定義)、M(測量)、A(分析)、I(改進)和C(控制)。首先，首先要做的是不要刮眉毛和胡子。你想根除的只是你生意中的一個困難。一旦有一個論點告訴你客戶想要什么，你可以做得更好，你應(yīng)該立即嘗試去做——并且做得很好。一次選擇一個問題作為要解決的項目，選擇能給公司帶來最大利益的問題。找出最貴的問題，最有改進空間，能帶來最大節(jié)約，讓客戶滿意的問題。


天行健在某公司注塑工廠實施六西格瑪?shù)倪^程中，咨詢公司選擇了一個項目:提高注塑機的生產(chǎn)率。由于公司成品分公司日產(chǎn)量高于注塑分公司，部分零部件采用外購供應(yīng)，這無疑是“肥水不流外人田”。通過對注塑工廠的詳細工藝分析，發(fā)現(xiàn)影響注塑機日產(chǎn)量的因素有100多個。通過頭腦風(fēng)暴等統(tǒng)計工具，進行持續(xù)改進和篩選，最終確定6個關(guān)鍵因素。最后通過DOE實驗，找到最佳工藝條件，目標設(shè)定為每天1100臺。經(jīng)過4個半月的改進，原單機日產(chǎn)量由800臺提高到1150臺，生產(chǎn)效率提高了44%。


本項目實施過程中，定義、測量、分析三個步驟耗時兩個半月，但“磨刀不誤”“做對一次”使工廠獲得了230萬元的經(jīng)濟效益。


人們總是認為進行質(zhì)量管理需要很多錢。在投入產(chǎn)出比無法確定的情況下，不如讓一輛破舊的老爺車加速奔馳，對龐大的維修成本和返工成本視而不見。其實質(zhì)量好的企業(yè)完全可以省錢，因為浪費少，維修費用少，報銷少，從而達到增加公司利潤的目的。


六西格瑪管理層經(jīng)常使用“劣質(zhì)成本損失COPQ(劣質(zhì)成本)”。是指質(zhì)量差造成的成本損失，或者因為我們沒有“第一時間把事情做好”而付出的額外成本。質(zhì)量差造成的成本損失驚人。不幸的是，這部分成本往往不為人們所知。預(yù)計COPQ可占2家適馬級企業(yè)銷售額的30%；COPQ占3-4西格瑪級企業(yè)銷售額的15-25%，而6西格瑪級企業(yè)僅占銷售額的3%左右。天行健咨詢公司認為，如果公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其降低的COPQ可達80億美元/年。


“六西格瑪?shù)淖罱K目標是提高質(zhì)量，但在六西格瑪，提高質(zhì)量只是實現(xiàn)結(jié)果的手段，而不是結(jié)果本身。這個目標不是簡單的提高質(zhì)量，而是滿足客戶，增加利潤。如果我們提高了質(zhì)量，仍然讓客戶擔心或遭受損失，那么我們就失去了目標。”


由于固有的特點，DMAIC也可能在過程改進項目中失敗。一個常見的原因是流程的條件太差，已經(jīng)失去了改進的意義。這種情況下需要的是一個新的過程。另一種情況是，目前的工藝能力限制太大，逐步的改變和改進不足以再次提高，所以需要的是一個新的工藝。這時，如果把六西格瑪改進方法應(yīng)用到新事物的引入中，各種問題就會混雜在一起。如果你想在新事物的引入上繼續(xù)嘗試和驗證“六西格瑪改進”，你會遇到兩個障礙。第一，沒什么好衡量的，因為是“新事物”；第二，在處理問題時，我們往往關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)，而不是流程。


在這里，一個新的需求出現(xiàn)了，以應(yīng)對“六西格瑪改善”難以達到的領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域，挑戰(zhàn)遠不止簡單的“改進”的挑戰(zhàn)——“六西格瑪設(shè)計(DFSS)”。R&D設(shè)計的典型步驟是D(定義)、M(測量)、A(分析)、D(設(shè)計)、V(驗證)或I(識別)、D(設(shè)計)、O(優(yōu)化)和V(驗證)。


比如某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部有一個項目——“縮短海外辦事處準備時間”。新設(shè)計的流程想要達到什么目的？你需要什么功能？客戶要求什么級別？項目組通過梳理內(nèi)外部客戶，找出各級客戶的需求，然后根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和設(shè)立海外辦事處的主要內(nèi)容，確定高層次的業(yè)務(wù)流程；然后，根據(jù)海外辦事處籌建過程中各階段的需求，建立實際的業(yè)務(wù)推進指導(dǎo)流程；最后，根據(jù)實際業(yè)務(wù)人員的需求，考慮各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險防范，制定了詳細的業(yè)務(wù)規(guī)則和崗位制度。在本項目實施期間和之后，所有海外辦事處的準備時間從6個月以上縮短到5個月以下。


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