如何“加油”?什么是“正經(jīng)工作”?“努力”的目標在哪里?這些質(zhì)量計劃沒有得到回應(yīng)。設(shè)定“我要10秒跑完100米”的目標,絕對比“我要跑得更快”的冥想更實用、更可操作。


然而,六西格瑪管理方法并不是那種要求“做得更好”的方法。它主要強調(diào)消除錯誤,減少浪費,避免重復(fù)勞動。與此同時,六西格瑪建立了一個可衡量的方式來獲得和提供戰(zhàn)略問題的解決方案。它指導(dǎo)員工如何從科學(xué)和根本上改進管理方法,如何保持新的績效水平。它教你規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及如何根據(jù)簡單的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做出可靠的決策。它還能最大限度地提高你的投資回報和才能。


六西格瑪改進方法的典型步驟是D(定義)、M(測量)、A(分析)、I(改進)和C(控制)。首先,首先要做的是不要刮眉毛和胡子。你想根除的只是你生意中的一個困難。一旦有一個論點告訴你客戶想要什么,你可以做得更好,你應(yīng)該立即嘗試去做——并且做得很好。一次選擇一個問題作為要解決的項目,選擇能給公司帶來最大利益的問題。找出最貴的問題,最有改進空間,能帶來最大節(jié)約,讓客戶滿意的問題。


天行健在某公司注塑工廠實施六西格瑪?shù)倪^程中,咨詢公司選擇了一個項目:提高注塑機的生產(chǎn)率。由于公司成品分公司日產(chǎn)量高于注塑分公司,部分零部件采用外購供應(yīng),這無疑是“肥水不流外人田”。通過對注塑工廠的詳細工藝分析,發(fā)現(xiàn)影響注塑機日產(chǎn)量的因素有100多個。通過頭腦風(fēng)暴等統(tǒng)計工具,進行持續(xù)改進和篩選,最終確定6個關(guān)鍵因素。最后通過DOE實驗,找到最佳工藝條件,目標設(shè)定為每天1100臺。經(jīng)過4個半月的改進,原單機日產(chǎn)量由800臺提高到1150臺,生產(chǎn)效率提高了44%。


本項目實施過程中,定義、測量、分析三個步驟耗時兩個半月,但“磨刀不誤”“做對一次”使工廠獲得了230萬元的經(jīng)濟效益。


人們總是認為進行質(zhì)量管理需要很多錢。在投入產(chǎn)出比無法確定的情況下,不如讓一輛破舊的老爺車加速奔馳,對龐大的維修成本和返工成本視而不見。其實質(zhì)量好的企業(yè)完全可以省錢,因為浪費少,維修費用少,報銷少,從而達到增加公司利潤的目的。


六西格瑪管理層經(jīng)常使用“劣質(zhì)成本損失COPQ(劣質(zhì)成本)”。是指質(zhì)量差造成的成本損失,或者因為我們沒有“第一時間把事情做好”而付出的額外成本。質(zhì)量差造成的成本損失驚人。不幸的是,這部分成本往往不為人們所知。預(yù)計COPQ可占2家適馬級企業(yè)銷售額的30%;COPQ占3-4西格瑪級企業(yè)銷售額的15-25%,而6西格瑪級企業(yè)僅占銷售額的3%左右。天行健咨詢公司認為,如果公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平,其降低的COPQ可達80億美元/年。


“六西格瑪?shù)淖罱K目標是提高質(zhì)量,但在六西格瑪,提高質(zhì)量只是實現(xiàn)結(jié)果的手段,而不是結(jié)果本身。這個目標不是簡單的提高質(zhì)量,而是滿足客戶,增加利潤。如果我們提高了質(zhì)量,仍然讓客戶擔心或遭受損失,那么我們就失去了目標。”


由于固有的特點,DMAIC也可能在過程改進項目中失敗。一個常見的原因是流程的條件太差,已經(jīng)失去了改進的意義。這種情況下需要的是一個新的過程。另一種情況是,目前的工藝能力限制太大,逐步的改變和改進不足以再次提高,所以需要的是一個新的工藝。這時,如果把六西格瑪改進方法應(yīng)用到新事物的引入中,各種問題就會混雜在一起。如果你想在新事物的引入上繼續(xù)嘗試和驗證“六西格瑪改進”,你會遇到兩個障礙。第一,沒什么好衡量的,因為是“新事物”;第二,在處理問題時,我們往往關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù),而不是流程。


在這里,一個新的需求出現(xiàn)了,以應(yīng)對“六西格瑪改善”難以達到的領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域,挑戰(zhàn)遠不止簡單的“改進”的挑戰(zhàn)——“六西格瑪設(shè)計(DFSS)”。R&D設(shè)計的典型步驟是D(定義)、M(測量)、A(分析)、D(設(shè)計)、V(驗證)或I(識別)、D(設(shè)計)、O(優(yōu)化)和V(驗證)。


比如某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部有一個項目——“縮短海外辦事處準備時間”。新設(shè)計的流程想要達到什么目的?你需要什么功能?客戶要求什么級別?項目組通過梳理內(nèi)外部客戶,找出各級客戶的需求,然后根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和設(shè)立海外辦事處的主要內(nèi)容,確定高層次的業(yè)務(wù)流程;然后,根據(jù)海外辦事處籌建過程中各階段的需求,建立實際的業(yè)務(wù)推進指導(dǎo)流程;最后,根據(jù)實際業(yè)務(wù)人員的需求,考慮各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險防范,制定了詳細的業(yè)務(wù)規(guī)則和崗位制度。在本項目實施期間和之后,所有海外辦事處的準備時間從6個月以上縮短到5個月以下。


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