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商業(yè)領袖的投入很大程度上決定了六西格瑪實施的成功與否。興趣不等于投入。我們可以用“我很感興趣”來表達我們的意圖，但輸入需要的不止這些。

天行健咨詢分析了以下行為和做法，這些行為和做法顯示了領導者的參與:

①描述未來愿景，通過持續(xù)改進(實施六西格瑪、精益生產(chǎn)、持續(xù)改進、業(yè)務改進或其他措施)來實現(xiàn)；

②投入資源；

③分配時間(自己的時間和他人的時間)實施持續(xù)改進；

④將業(yè)務改進正式提上日程——使之成為管理層正式會議的主要議題；

⑤把持續(xù)改進放入非正式議程——有機會就討論；

⑥經(jīng)常詢問實施進度和改進工作，每月與項目倡導者一起回顧一次。

2.持續(xù)改進指導委員會

高管加入業(yè)務改進或持續(xù)改進指導委員會將向員工傳遞一個強烈的信息——持續(xù)改進對企業(yè)非常重要。員工會覺得企業(yè)領導很重視改善措施，所以更愿意投身于改善工作。在很多組織中，“領導團隊”和“持續(xù)改進委員會”實際上是同一個團隊。理想情況下，業(yè)務經(jīng)理會聚在一起討論業(yè)務改進的方向，并從實施中學習。指導委員會的具體職責包括:

①確定業(yè)務改進的戰(zhàn)略方向，包括提供實施所需的輔助設施和分配資源等。；

②選擇黑帶或綠帶的關鍵項目(與業(yè)務需求、戰(zhàn)略目標、核心優(yōu)先事項和業(yè)務計劃相關的項目)；

③討論改進措施的績效及其財務影響；

(4)排除前進的障礙，在與其他經(jīng)理和業(yè)務領導討論時，談論業(yè)務改進。

為了保持改進措施的勢頭，每月至少應召開一次會議。想想公司的安全。你們定期開會討論這件事嗎？如果你有很強的安全文化，那么你一定會這樣做。如果你認為公司的安全工作做得很好，你可以從中學習，創(chuàng)造一種改進的文化。

3.持續(xù)改進協(xié)調員/經(jīng)理

在實施的初始階段，為了克服預期的阻力，持續(xù)改進協(xié)調者(管理者)必須是一個有權力和影響力的人。理想情況下，持續(xù)改進協(xié)調員的角色應該由組織中一個積極的、有影響力的人來擔任。在這方面，有些機構安排了全職職位，但在一些小機構中，這個職位往往由一些高管擔任。有些員工需要協(xié)助履行該職位的職能，例如:

①管理持續(xù)改進策略的日常進展；

②監(jiān)督持續(xù)改進戰(zhàn)略的管理職能；

③主持持續(xù)改進指導委員會；

④監(jiān)督溝通計劃、參與策略和其他行動計劃(由指導委員會制定)相關任務的完成情況；

⑤報告與關鍵績效指標的偏差。

在所有組織中，一個專注且精力充沛的持續(xù)改進領導者將對改進計劃的成功產(chǎn)生巨大影響。

4.黑帶大師

黑帶主管負責在整個項目實施過程中指導黑帶(和綠帶)。他們應該確保項目沒有偏離軌道，項目組的領導可以在技術層面跟蹤六西格瑪?shù)倪M度，并適當調整工作。黑帶大師是應用六西格瑪工具(包括高級統(tǒng)計分析)的專家，或者是變革領導力和將六西格瑪應用于業(yè)務的專家。

好的黑帶高手是稀缺商品，千金難求。他們將為企業(yè)做出巨大貢獻。黑帶大師的具體職能包括:

①解決項目組內部的糾紛(如果不能自行解決)；

②為項目組領導提供統(tǒng)計支持；

③向財務人員核實財務收益報告的真實性；

④指導項目倡導者和過程領導者；

⑤指導企業(yè)領導；

⑥推動促進變革的活動；

⑦協(xié)助部門經(jīng)理推進項目評選活動，主持培訓倡導者、過程負責人、黑帶和綠帶。

在許多組織中，他們充當組織變革的代言人，促進六西格瑪過程和工具的應用。他們還可以幫助指導委員會進行價值鏈/價值流分析和項目選擇。

5.項目倡導者(項目負責人)

在六西格瑪?shù)膶嵤┲校瑹o論有沒有指導委員會，項目倡導者都起著極其重要的作用。沒有有效倡導者的支持，再好的黑帶也無法發(fā)揮作用。在一些組織中，項目倡導者也被稱為“項目領導”。

項目倡導者通常是高級經(jīng)理或企業(yè)領導。他(她)對持續(xù)改進和六西格瑪?shù)母拍钣星逦睦斫猓⒈砻魉?她)完全致力于改進業(yè)務。倡導者最終負責項目工作，其職能包括:

①選擇能給利益相關者帶來實際價值的改進機會；

②制定項目章程；

③為項目分配資源；

④建立項目目標(與團隊領導和過程領導一起)；

⑤確定和批準項目范圍(與組長和過程負責人一起)；

⑥與團隊負責人和過程負責人定期進行項目評審；

⑦代表項目團隊，定期向業(yè)務領導或指導委員會提交項目進展報告，排除阻礙項目進展的障礙；

⑧與流程負責人一起支持項目工作，并在項目結束時順利交接。

當所有的改進項目都被實施時，積極和支持的倡導者可以在很大程度上決定項目的成功。在項目工作的初始階段，團隊領導最常見的挑戰(zhàn)是如何有效地定義項目的范圍。在處理這件事情的時候，團隊領導往往會猶豫不決，害怕讓項目倡導者失望，或者避免可能的沖突。這時候項目倡導者要做一件重要的工作:幫助團隊負責人縮小項目范圍，讓團隊有進步。