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在過去幾年中，實施六西格瑪?shù)慕M織學到了最寶貴的經(jīng)驗:支持系統(tǒng)、操作系統(tǒng)以及如何管理流程績效等戰(zhàn)略因素與六西格瑪和其他持續(xù)改進計劃的成功密切相關(guān)。很多組織先培訓黑帶或綠帶開始項目工作，短期內(nèi)會成功，但當員工意識到管理層沒有變化時，執(zhí)行就會失去動力。

六西格瑪流程績效管理改進舉措

持續(xù)改進措施的成功實施不同于以前短暫的質(zhì)量措施，它首先使管理層改變他們的做法。那么，具體應(yīng)該改變哪些做法呢？

1.關(guān)注職能部門

傳統(tǒng)上，管理的重點是組織的職能部門。每個職能部門的經(jīng)理都受特定績效目標的驅(qū)動。在企業(yè)中，每個職能部門經(jīng)理都盡最大努力實現(xiàn)職能目標。例如，生產(chǎn)經(jīng)理希望最大化每日產(chǎn)量，并以最低的單位成本將其交付給運輸團隊。運輸經(jīng)理在特定時間內(nèi)完成貨物的裝載。供應(yīng)經(jīng)理應(yīng)始終確保有足夠的零件來按時完成維護工作。不幸的是，這些目標經(jīng)常與組織的戰(zhàn)略目標相沖突。例如，為了達到每天的產(chǎn)量目標，并使單位成本最小化，生產(chǎn)經(jīng)理將只對產(chǎn)品進行一次噴漆。因此，客戶經(jīng)常購買油漆松散或油漆快速脫落的產(chǎn)品。為了控制裝貨時間，運輸隊會先把包裝好的產(chǎn)品運到托盤上，等卡車到了碼頭再用叉車送上去。不幸的是，當從托盤裝載到卡車時，機器的移動范圍太大，導(dǎo)致許多產(chǎn)品損壞。為了確保備件的可用性，供應(yīng)經(jīng)理儲存了大量備件，導(dǎo)致流動性過剩。

2.孤島思維

只追求功能目標會給組織實現(xiàn)高績效制造障礙。如果組織結(jié)構(gòu)使得部門經(jīng)理只關(guān)注自己的職能目標，那么各個核心業(yè)務(wù)部門就無法合作，結(jié)果就成了“孤島”，只考慮自己的目標?！肮聧u”也能在組織中生存，因為它們是獨立的部門。例如，不依賴于其他部門的利潤中心可以孤立存在。只有當各部門需要相互配合時，問題才會凸顯出來。例如，一家電信公司可能有許多部門，每個部門都有自己的特定職能，如提供設(shè)施、安裝、銷售等。如果這些部門“獨立”運作，不考慮內(nèi)部和外部客戶的需求，會給最后的客戶帶來不好的體驗。

但是，外部客戶不會知道組織的核心流程發(fā)生了什么。他們站在價值鏈的末端，根據(jù)自己的經(jīng)驗對你的組織做出判斷，這些判斷大多是假設(shè)性的。

3.新問題

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須將注意力從最初導(dǎo)致“孤島”和“不合作”行為的獨立職能部門轉(zhuǎn)移到整個企業(yè)中核心(主要或次要)流程的績效上，并考慮價值鏈末端客戶的觀點。這是有效的“過程績效管理”背后的基本概念。

如果核心流程之間的空白區(qū)域可以無縫集成，那么客戶將獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并對組織產(chǎn)生更好的感覺。當輔助流程致力于協(xié)助主流程滿足業(yè)務(wù)和客戶的要求時，整個組織都會受益。

4.新文化

在關(guān)注核心流程的組織中，有一種其他組織沒有的文化:

①整個組織不是職能型的，而是流程型的；

②工作單位不再我行我素，而是考慮團隊的需求；

③職位描述的范圍也由小變大；

④評價績效的標準不再狹隘或鎖定于功能，而是以全過程為評價對象；

⑤員工關(guān)注的焦點從老板轉(zhuǎn)移到客戶身上；

⑥薪酬是按績效(結(jié)果)而不是按行動計算的，管理者給予的更多是指導(dǎo)而不是監(jiān)督；