組織績效的評(píng)價(jià):績效指標(biāo)的制定反映了一個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略。與此同時(shí)，它對(duì)本組織行動(dòng)的成功有很大影響。如果組織的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)有偏差，組織短期內(nèi)發(fā)展順利，但長期來看，弊大于利，例如:
1.a公司的主要業(yè)務(wù)是PCBA來料加工，其主要客戶是世界各地許多著名的家電制造商。為了加速其增長，公司高層確定了公司的主要業(yè)績指標(biāo)為“訂單量”。
結(jié)果，公司為了追求“訂單量”的業(yè)績指標(biāo)，采取降價(jià)策略吸引客戶，卻不注重對(duì)工序質(zhì)量和供應(yīng)商質(zhì)量的控制，不仔細(xì)計(jì)算質(zhì)量成本，導(dǎo)致訂單數(shù)量大，但每一單都賠錢，最后不忍倒閉。
2.一家公司專門生產(chǎn)顯示器。因?yàn)楣镜闹饕獦I(yè)績指標(biāo)是“月總利潤”，新上任的總經(jīng)理大幅削減了R&D、市場調(diào)研、培訓(xùn)等費(fèi)用，使得月總利潤在短時(shí)間內(nèi)大幅提升。然而，半年后，由于研發(fā)、市場開發(fā)和人員培訓(xùn)不足導(dǎo)致競爭力下降，該公司顯示器的市場份額從15%下降到8%。
通過對(duì)上述兩個(gè)案例的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，兩家公司的共同問題是，公司的業(yè)績指標(biāo)僅限于個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有考慮長遠(yuǎn)發(fā)展，最終導(dǎo)致公司陷入競爭力減弱的困境。
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