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第一步:增強(qiáng)緊迫感

即使是那些陷入困境的公司，他們的管理層也往往缺乏緊迫感。所以在這些企業(yè)的培訓(xùn)中，建議采取一些方式來增強(qiáng)緊迫感，比如制造危機(jī)，定期與不滿意的客戶溝通。真正的領(lǐng)導(dǎo)肯定會制造一個虛擬的危機(jī)來刺激自己，保證企業(yè)的危機(jī)感，而不是和一群人坐在那里喝咖啡，等著真正的危機(jī)到來。

第二步:組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

偉大的變革往往是非常艱難的，需要一股強(qiáng)大的力量不斷推動，不能停下來。這需要很大的努力，而且沒有人能做到，也沒有人的精力能做到。然后，需要組建一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子。這時，你必須考慮以下因素:

①是否有足夠多的高層人士出席？

②是否有足夠的能力互補(bǔ)的人參與？

③是否有足夠多被員工普遍信任的人參與？

④是否有足夠的領(lǐng)導(dǎo)參與？

第三步:建立愿景

六西格瑪愿景是對未來的規(guī)劃，可以指明方向，刺激行動，協(xié)調(diào)行動。一個好的愿景是可以想象的，可以實現(xiàn)的，符合主要利益相關(guān)者的利益。而且重點突出，靈活易溝通。它能在幾分鐘內(nèi)給員工解釋清楚，讓員工興奮和激動。這樣才能起到增加企業(yè)凝聚力的作用。

第四步:溝通愿景

愿景只有被大多數(shù)人理解和認(rèn)可，愿景的真正力量才會釋放出來，所以溝通是必須的。傳達(dá)愿景時，盡量簡單。領(lǐng)導(dǎo)要多打比喻，多舉例子，多利用各種媒體，反復(fù)溝通，而不是一次兩次。同時，領(lǐng)導(dǎo)要言行一致，對容易引起誤解的看似不一致的地方進(jìn)行解釋。領(lǐng)導(dǎo)不能只自己說，還要多聽，和員工雙向溝通。

步驟5:授權(quán)操作

實際上，授權(quán)是廣義的。授權(quán)可以掃清實現(xiàn)愿景的主要障礙，改變破壞愿景的組織結(jié)構(gòu)，為員工提供所需的六西格瑪培訓(xùn)，進(jìn)而改變與愿景不符的管理體系。更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要正視阻礙變革的管理者，敢于搬開任何一塊大石頭，犧牲自己的部分利益。這才是真正的授權(quán)，也是有利于企業(yè)的授權(quán)。在準(zhǔn)備過程中，這將幫助你建立一個非常堅實的改變基礎(chǔ)。

第六步:創(chuàng)造短期效果。

巨大的變化往往需要很長時間。為了避免相關(guān)錯誤，我們應(yīng)該創(chuàng)造具有以下三個特征的短期結(jié)果:每個人都可以看到結(jié)果是確定的，并且與變化密切相關(guān)。短期的成就可以加強(qiáng)人們的努力，為他們提供一點放松和慶祝的機(jī)會，實際上檢驗愿景是否正確，并突破舊勢力對變革的反對，贏得更多對變革的支持。

應(yīng)該指出，企業(yè)缺乏短期成功的計劃有幾個原因，其中之一是缺乏足夠的管理。長期目標(biāo)的實現(xiàn)很大程度上需要領(lǐng)導(dǎo)力，而近期的規(guī)劃則需要管理。這說明在領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備的過程中，領(lǐng)導(dǎo)和管理缺一不可，兩者都要參與。

第七步:鞏固成果，進(jìn)一步推動變革。

創(chuàng)造了短期六西格瑪成績之后，最好不要舉行大規(guī)模的慶祝活動，會給人一種已經(jīng)做到的印象。這時候領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊就要趁熱打鐵，利用獲得的公信力去推進(jìn)更多更大的變革計劃，讓企業(yè)繼續(xù)向前沖刺。

第八步:將新方法融入企業(yè)文化。

有人說:“變革的最大障礙是文化，所以變革的第一步是改變企業(yè)文化。”這種說法是錯誤的，因為我們會觀察到企業(yè)文化是無形的，難以改變，難以量化的。只有我們先改變行為，行為才能量化。只有在行為創(chuàng)造效益之后，企業(yè)文化才能改變。因此，只有當(dāng)變革的證據(jù)清楚地表明新方法比舊方法更有效時，我們才能在企業(yè)文化中沉淀新方法。