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六西格瑪管理和統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用確實有著密切的關(guān)系，統(tǒng)計技術(shù)的廣泛應(yīng)用也是六西格瑪管理的一個非常重要的特點。但是，統(tǒng)計技術(shù)只是六西格瑪中針對不同問題的合適工具，是作為DMAIC解決問題的支撐服務(wù)。任何組織在實施六西格瑪時，都必須將六西格瑪與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，才能通過六西格瑪給企業(yè)帶來持續(xù)的回報，這不是僅靠統(tǒng)計工具就能解決的。沒有六西格瑪管理在組織管理戰(zhàn)略層面的定位，統(tǒng)計技術(shù)只能取得一些戰(zhàn)術(shù)上的效果，而不能給組織帶來預(yù)期的持續(xù)回報。管理是以人為本，而不是以技術(shù)為本。
2.將六西格瑪管理等同于改進項目
六西格瑪管理的一個突出特點是以黑帶和綠帶項目的形式推進工作，但并不意味著企業(yè)的六西格瑪管理只是黑帶(BB)和綠帶(GB)項目。因為這種誤解，國內(nèi)一些企業(yè)派了幾個人出去研究黑帶，讓他們做一些項目，解決企業(yè)的一些問題。結(jié)果這些黑帶在企業(yè)解決問題的過程中遇到了很多困難。大家都不知道自己在做什么，也沒人配合。他們做過的六西格瑪改進項目根本推不動，甚至大家都認(rèn)為他們“與眾不同”。原因是六西格瑪管理活動沒有成為整個企業(yè)組織的戰(zhàn)斗路徑，企業(yè)沒有形成六西格瑪管理氛圍。所以，只有當(dāng)六西格瑪管理被系統(tǒng)地引入到企業(yè)中，才能說企業(yè)實施了六西格瑪管理。
3.拿六西格瑪管理當(dāng)黑帶。
六西格瑪黑帶在六西格瑪管理的實施中起著關(guān)鍵作用。他們接受過六西格瑪管理理念、方法、工具等方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，具有解決問題的實踐經(jīng)驗。但是六西格瑪管理的實施并不是幾個黑帶就能完成的。六西格瑪管理的成功取決于團隊成員的共同努力。不要過分依賴六西格瑪黑帶而忽視項目團隊的整體作用。對于一個由六西格瑪管理的企業(yè)，不同的人有不同的責(zé)任和任務(wù)，包括各級管理者、黑帶大師、黑帶、綠帶、項目團隊以及組織中的每一個人。他們必須積極發(fā)揮各自的作用，確保六西格瑪管理的成功實施。
4.將六西格瑪管理等同于大規(guī)模培訓(xùn)計劃
培訓(xùn)在六西格瑪管理中確實起著關(guān)鍵作用，而六西格瑪管理的成功實施也需要大量的培訓(xùn)。但是，六西格瑪管理不僅僅是訓(xùn)練。培訓(xùn)只是提升六西格瑪管理的一個環(huán)節(jié)和手段。這件事必須根據(jù)先見之明來做。其目的是使人先掌握六西格瑪管理的方法和工具，有能力完成六西格瑪管理項目。培訓(xùn)也是轉(zhuǎn)移六西格瑪管理思路，改變?nèi)说挠^念的必要措施。有些企業(yè)在組織或派人到社會培訓(xùn)咨詢機構(gòu)參加六西格瑪黑帶或綠帶培訓(xùn)后，沒有進一步的崗位要求。這些黑帶或者綠帶雖然課程做得很好，但是并沒有把學(xué)到的六西格瑪知識和工具運用到企業(yè)實際績效的提升上，有一段時間忘記了。六西格瑪?shù)挠?xùn)練特征必須是“訓(xùn)練-項目練習(xí)-訓(xùn)練-項目練習(xí)”交替進行。培訓(xùn)是為了更好的執(zhí)行。只有每一個接受過相應(yīng)六西格瑪培訓(xùn)的人都能繼續(xù)做六西格瑪項目，組織才能從六西格瑪管理中獲得長期的收益，這不是僅僅通過培訓(xùn)就能獲得的。
5.管理者只認(rèn)同不參與。
認(rèn)同和參與是兩個不同的概念。很容易得到大家對六西格瑪 activity的認(rèn)可。幾乎沒有人強烈反對這個提高組織績效的活動，但是要求參與就另當(dāng)別論了。要成功實現(xiàn)六西格瑪，管理人員的參與是必不可少的。領(lǐng)導(dǎo)承諾是六西格瑪成功的關(guān)鍵要素，承諾包括個人參與。如果管理者能夠以積極的態(tài)度投入到六西格瑪改進活動中，這種態(tài)度必然會讓六西格瑪 plan成為所有管理者關(guān)注的焦點，直到六西格瑪成為組織文化的一部分，那么后續(xù)的所有工作都會容易很多。
6.把六西格瑪管理當(dāng)做“靈丹妙藥”
有人曾經(jīng)說過，“大家都說六西格瑪管理是非常高級的管理。不是幫助企業(yè)改善問題嗎？我的企業(yè)落后，問題多。引入六西格瑪管理來幫助我的企業(yè)解決所有的問題不是正好嗎？”天行健認(rèn)為他把六西格瑪管理當(dāng)成了“靈丹妙藥”。六西格瑪管理不能包治百病。例如:六西格瑪管理可以為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供支持，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但不能幫助企業(yè)主進行戰(zhàn)略決策。企業(yè)無序投資導(dǎo)致資金鏈被切斷，六西格瑪不能借給你錢……也就是說，六西格瑪管理層做了一些事情，但也做錯了一些事情。
7.管理提升中的忽略六西格瑪變更管理
六西格瑪管理是企業(yè)戰(zhàn)略的支撐手段，同時也是一種管理變革。六西格瑪管理不僅改變了人們的做事方式，而且從理念上引入了全新的管理理念，引起了組織文化的相應(yīng)變化。組織的任何改變都會受到抵制，尤其是經(jīng)營理念和文化的改變。所以在建立六西格瑪 organization的過程中，對變更的管理是不可忽視的。那些成功實施六西格瑪管理的公司，都是把變革管理作為一種措施同時實施的。比如GE在推行六西格瑪管理的同時，正在加速變革管理，讓人們從理念到行動都能接受六西格瑪這種新的管理策略。管理的目的是使組織更好地面對變化，接受變化，并從變化中獲得快速回報。正如著名的六西格瑪管理專家喬治？根據(jù)George Eches先生提出的E=QA理論，E代表實施六西格瑪管理的效果，包括降低成本、縮短周期、提高客戶滿意度、增加利潤等。，Q代表六西格瑪項目工作質(zhì)量水平，A代表人們對六西格瑪工作的接受程度。一個好的管理方法如果不被人們認(rèn)可和接受，也是無效的。
8.重視外部客戶，忽視內(nèi)部客戶。
顧客可分為內(nèi)部顧客和外部顧客。要實現(xiàn)轉(zhuǎn)變顧客觀念這一關(guān)鍵點，不僅要關(guān)注外部顧客，還要清楚地了解組織上下游之間的顧客關(guān)系。
在六西格瑪管理文化中，建立一系列最終通向外部客戶的相互聯(lián)系的流程是非常重要的。所有這些跨部門、跨職能的流程都有相應(yīng)的供應(yīng)商(上游)和客戶(下游)，而且大部分都位于組織內(nèi)部。
如果只關(guān)注組織的外部客戶，而忽略內(nèi)部客戶，就無法實現(xiàn)六西格瑪改善的最終目標(biāo)。將內(nèi)部顧客的概念融入一個組織的好處不僅僅是提高效率和效果，對于任何一個將員工滿意度作為企業(yè)關(guān)鍵要素的組織來說，內(nèi)部顧客帶來的好處都是不可低估的。
9.忽視項目團隊的建設(shè)
六西格瑪項目需要團隊的精誠合作才能完成。據(jù)不完全統(tǒng)計，20%的失敗項目是因為項目選擇不當(dāng)，對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)影響不大?；蛘唔椖侩m然很重要，但在規(guī)定時間內(nèi)無法大幅度提升。另有20%的人因為方法使用不當(dāng)，特別是在項目實施過程中，沒有使用有效的統(tǒng)計分析工具來驗證所提出的解決方案。但值得注意的是，60%的失敗項目都是團隊自身的問題造成的。也就是說，一半以上的項目都是因為團隊出了問題而失敗的。
團隊是一個群體，尤其是六西格瑪黑帶(BB)項目的團隊成員來自不同的部門。不是每個團隊都能成為有效的團隊。一個高效的團隊有一個成長的過程，需要不斷建設(shè)。團隊建設(shè)需要團隊領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵和指揮。團隊中的每個人都應(yīng)該發(fā)揮最大的作用，朝著同一個目標(biāo)努力。大家都覺得有價值，有成就感，這樣才能保證項目組達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
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