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摩托羅拉每提高一次質量，單位制造成本就會下降一次。如果任何一家公司采取將質量水平限制在一定范圍內的策略，超過這個范圍就不再投資改進，公司的策略最終會讓人產生一種“我們的質量已經足夠好了”的感覺。

按照邏輯，就會宣稱“我們不比任何人差”。這兩種意識形態傾向都不會贏得全球市場。

他的話是什么意思？說明優秀的公司從來不會把客戶當成一個統計問題。哪個客戶愿意成為“可容忍的錯誤”的犧牲品？“六西格瑪”管理的目的是讓所有員工在生產中形成共識:哪怕一件產品的返修率只有千分之一，對一個用戶來說也是百分之百。通過標準化的工作方法，企業努力實現以下目標:與客戶接觸的每一道工序、每一件產品、每一項服務都具有近乎完美的品質。

通用電氣的“六西格瑪”管理是眾所周知的:

在GE公司，應用“六西格瑪”方法最好的例子是ED&C公司(GE公司的子公司)。六西格瑪進入工廠后，公司發現了其深層次的質量問題，這些問題長期以來一直干擾著工廠的按時交貨。一開始懷疑是電路板庫存不足，想通過增加預期訂單來解決問題。但經過調查，原來是供應商在元器件板上插二極管、晶體管、電容有困難，經常把元器件弄壞。該公司使用“六西格瑪”工具來衡量供應商在生產過程中的錯誤。通過使用層級管理模型圖、時間模型圖等統計工具，發現問題的癥結在于電路板上的孔太小，是GE自身的小孔造成的。類似的發現大大提高了效率，降低了成本。

以一家航空公司為例:

如果某次航班預計到達時間是下午5: 00，由于各種原因，下午5: 00實際準時到達的很少，如果允許我們在5: 30之前到達，則視為準時到達。該航班一年運營200次，顯然到達時間是個變量。如果其中55個是5: 30以后到的，從質量管理的角度來看，這是次品，那么該航空公司航班的合格率是72.5%，大概是2.1西格瑪。如果航班準點率達到六西格瑪，則意味著每百萬次航班中只有3.4次航班在5: 30到達。如果航班一天一班，相當于805年一班晚點。所以六西格瑪的業務流程近乎完美。對于制造業務流程來說，六西格瑪意味著當均值偏移1.5σ時，每百萬次加工只有3.4個缺陷產品。這個水平也被稱為過程的長期西格瑪值。