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利用六西格瑪提高企業(yè)競爭力無疑是一個艱巨的項目，需要公司高層的全力投入和領(lǐng)導。如果高層能夠進行整體實施計劃，注意規(guī)劃的進展，及時調(diào)整和糾正，精益六西格瑪將是實現(xiàn)戰(zhàn)略的好方法。

要深化六西格瑪，有很多工作要做：培養(yǎng)流程思維的管理人才；逐步脫離顧問的依賴，內(nèi)部提高能力；從功能導向到流程導向；將精益-六西格瑪技術(shù)轉(zhuǎn)移到深層組織；在管理時間表上保留六西格瑪?shù)取Ｈ绻邔虞p視自己在實施過程中應該承擔的領(lǐng)導角色和責任，認為只要付出代價，就可以委托其他經(jīng)理做好這件事，沒有準備在其中投入大量的時間和精力葉公好龍對待六西格瑪，就不會提倡企業(yè)做上述真正艱苦的工作。六西格瑪只能成為一項運動。

當一個企業(yè)引發(fā)變革時，遇到問題和阻力是正常的，尤其是能給企業(yè)帶來突破性變化的方法論，更容易引發(fā)各種矛盾和利益。如果高層對此沒有信心，介入不足，很容易對變革帶來的痛苦產(chǎn)生恐懼，從而停止或放棄。這樣，就很容易進入變革的惡性循環(huán)——不解決—觸發(fā)困境——相反，變革最終導致公司對LeanSigma失去信心，最終以流產(chǎn)告終！

很多企業(yè)選擇一批對企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略沒有概念的質(zhì)量或技術(shù)人員。他們精通統(tǒng)計或改進具體技術(shù)，但對公司戰(zhàn)略、資源協(xié)調(diào)和部門協(xié)調(diào)沒有足夠的能力和經(jīng)驗，遇到挫折是正常的。

公司從部門運營轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒踢\營。在組織結(jié)構(gòu)全面調(diào)整之前，如果精益-六西格瑪實施人員沒有得到充分授權(quán)，很難推動各部門的注意力從自身部門的日常運營轉(zhuǎn)向整個流程運營，導致項目敷衍，導致改革失敗。

這也是一家公司對精益-六西格瑪人才的，如果需要團隊創(chuàng)建或鞏固公司的競爭力，同時不給他們相當大的權(quán)力調(diào)動資源，解決矛盾，將失去改革的精神，不僅難以取得成果，而且容易失去核心人才。

歸根結(jié)底，六西格瑪需要更多具有軟技能和技術(shù)技能的人才。無論是公司內(nèi)部培訓還是外部招聘，如果不能為他們鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展渠道，就很難讓他們釋放所有的能力，為這個創(chuàng)造價值的過程而奮斗。沒有一支能戰(zhàn)斗的隊伍，想要用六西格瑪給企業(yè)帶來巨大的效果，只能紙上談兵。