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在實施六西格瑪的過程中，會遇到哪些人員方面的問題？

1.高層。

利用六西格瑪提高企業競爭力無疑是一個艱巨的項目，需要公司高層的全力投入和領導。如果高層能夠進行整體實施計劃，注意規劃的進展，及時調整和糾正，精益六西格瑪將是實現戰略的好方法。

要深化六西格瑪，有很多工作要做：培養流程思維的管理人才；逐步脫離顧問的依賴，內部提高能力；從功能導向到流程導向；將精益-六西格瑪技術轉移到深層組織；在管理時間表上保留六西格瑪等。如果高層輕視自己在實施過程中應該承擔的領導角色和責任，認為只要付出代價，就可以委托其他經理做好這件事，沒有準備在其中投入大量的時間和精力葉公好龍對待六西格瑪，就不會提倡企業做上述真正艱苦的工作。六西格瑪只能成為一項運動。

當一個企業引發變革時，遇到問題和阻力是正常的，尤其是能給企業帶來突破性變化的方法論，更容易引發各種矛盾和利益。如果高層對此沒有信心，介入不足，很容易對變革帶來的痛苦產生恐懼，從而停止或放棄。這樣，就很容易進入變革的惡性循環——不解決—觸發困境——相反，變革最終導致公司對LeanSigma失去信心，最終以流產告終！

2.六西格瑪團隊。

①實施六西格瑪人員選拔的人員水平不夠高。

很多企業選擇一批對企業整體經營戰略沒有概念的質量或技術人員。他們精通統計或改進具體技術，但對公司戰略、資源協調和部門協調沒有足夠的能力和經驗，遇到挫折是正常的。

②六西格瑪團隊未得到充分授權。

公司從部門運營轉變為流程運營。在組織結構全面調整之前，如果精益-六西格瑪實施人員沒有得到充分授權，很難推動各部門的注意力從自身部門的日常運營轉向整個流程運營，導致項目敷衍，導致改革失敗。

這也是一家公司對精益-六西格瑪人才的，如果需要團隊創建或鞏固公司的競爭力，同時不給他們相當大的權力調動資源，解決矛盾，將失去改革的精神，不僅難以取得成果，而且容易失去核心人才。

③沒有為六西格瑪人員鋪設任何職業發展渠道。

歸根結底，六西格瑪需要更多具有軟技能和技術技能的人才。無論是公司內部培訓還是外部招聘，如果不能為他們鋪設職業發展渠道，就很難讓他們釋放所有的能力，為這個創造價值的過程而奮斗。沒有一支能戰斗的隊伍，想要用六西格瑪給企業帶來巨大的效果，只能紙上談兵。

關于六西格瑪在實施過程中遇到的人員問題，我們將介紹這么多，一個好的計劃，有正確的人來實施。