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六西格瑪管理在高科技企業(yè)降低員工離職意愿中的應(yīng)用

1　定義階段

在競爭日益激烈的生物高科技產(chǎn)業(yè)中，技術(shù)勝利已成為公司的核心戰(zhàn)略之一。工程技術(shù)員工離職意愿高，意味著員工敬業(yè)度下降、生產(chǎn)率下降、可能出現(xiàn)人才流失等問題，影響技術(shù)戰(zhàn)略的實施。影響員工離職的因素很多。如何找到既是員工關(guān)心又符合公司利益的解決方案，是本項目關(guān)注的焦點。因此，本項目將著力降低技術(shù)系統(tǒng)員工離職意愿，讓他們在公司發(fā)展中看到未來。

項目目標(biāo)陳述為：讓技術(shù)系統(tǒng)員工看到公司發(fā)展前景，高度離職意愿者減少40%，總離職意愿減少2.38；項目收入為：將未來管理滿意度提高到3.98；培養(yǎng)創(chuàng)新氛圍和能力，提高員工滿意度（ESI），鼓勵員工提高新產(chǎn)品的開發(fā)速度和質(zhì)量。

除上述主要指標(biāo)外，還需要觀察與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的重要指標(biāo)，包括ESI（員工滿意度）、新產(chǎn)品銷售率、開發(fā)計劃完成率、技術(shù)降低成本、勞動力成本和培訓(xùn)成本。

2　測量階段

六西格瑪將員工離職意愿視為Y，影響因素視為X。Y的定義在定義階段已經(jīng)完成；在測量階段，項目組通過流程分析、數(shù)據(jù)分析和訪談，找出影響員工離職意愿的影響因素（X）。

管理過程中所有與員工缺乏相關(guān)的管理流程圖，并對每一步進行討論和分析存在的問題。典型問題有:員工不知道自己的發(fā)展道路；薪酬與績效關(guān)系不密切；缺乏系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，大部分員工依靠探索和詢問，進步緩慢，重復(fù)錯誤多；主管很少明確員工的年度目標(biāo)，任務(wù)變化頻繁；所有問題都記錄在相應(yīng)的流程旁邊。

在過程分析中，項目團隊成員是公司的高級管理人員和人力資源專業(yè)管理人員，因此團隊分析基本上可以涵蓋大部分問題。當(dāng)然，分析將更多地從經(jīng)理的角度出發(fā)，片面和遺漏。由于六西格瑪強調(diào)客戶導(dǎo)向，員工作為過程中的客戶之一，必須收集意見，彌補片面的視角缺陷。

通過對公司員工滿意度的調(diào)查，進一步分析問題，獲得全面的第三方調(diào)查數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)主要通過匿名問卷收集，輔以訪談進行驗證和補充。因此，數(shù)據(jù)和信息相對客觀，也能反映員工的真實想法。與高離職意愿者最不滿意的領(lǐng)域和低離職意愿者最滿意的領(lǐng)域相比，項目組發(fā)現(xiàn)最不滿意的領(lǐng)域是發(fā)展、溝通和薪酬；低離職意愿者最滿意的負(fù)責(zé)人、工作和發(fā)展。

雖然員工滿意度調(diào)查中的數(shù)據(jù)真實性較好，但只有一個滿意度評估，信息量較少。因此，訪談可以補充大量更詳細(xì)、更深入的信息。訪談本身就是一種項目溝通，有利于未來的項目推廣。

通過采訪和流程分析，發(fā)現(xiàn)了43個流程問題，影響員工離職（X）；員工不滿主要集中在薪酬、未來發(fā)展、跨部門合作和主管溝通；薪酬是員工決定是否離開的重要因素。

3　分析階段

對上一階段調(diào)查的數(shù)據(jù)和信息進行統(tǒng)計和定性分析，在所有影響因素（X）中找出關(guān)鍵因素（X），根據(jù)實際情況和可實施條件判斷哪些因素得到改進。經(jīng)過理論建模和頭腦風(fēng)暴法，項目組最終確定了43個公司流程因素和員工工作要素，共4類16個：

①工作、吸引人的工作、適當(dāng)?shù)墓ぷ髫?fù)荷、團隊支持、授權(quán)；

②價值認(rèn)可、績效工資、競爭工資、內(nèi)部公平、成就感；

③發(fā)展、預(yù)期收入增長、能力提升、職位晉升、職業(yè)前景、輪崗機會；

④其他、尊重、學(xué)術(shù)氛圍和和諧的上下級關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，項目組通過兩個工具、相關(guān)性分析和FMEA（故障模式和影響分析），篩選出對員工影響最大、公司最需要改進的管理活動。薪酬和職業(yè)發(fā)展是所有影響因素中對員工影響最大的關(guān)鍵因素。

4　改進階段

由于員工的發(fā)展涉及到廣泛的內(nèi)容，雖然在早期的采訪和分析中收集了大量的信息，但還不夠。因此，項目決策需要重新分析和定義員工發(fā)展的需求和目標(biāo)，制定發(fā)展戰(zhàn)略、措施和設(shè)計新的過程。

在綜合考慮公司、員工和主管VOC需求的基礎(chǔ)上，有效制定員工發(fā)展階梯，制定相應(yīng)的員工發(fā)展戰(zhàn)略和措施。

5　控制階段

所有六西格瑪項目都必須制定控制措施，以確保未來的預(yù)期效果。雖然該項目不同于那些制造過程，可以明確每一步的規(guī)范和控制措施，但盡可能找到必要的措施仍然非常重要。工作分為兩部分：

①合理界定六西格瑪管理總經(jīng)理和流程所有者的職責(zé)和權(quán)利，制定詳細(xì)的工作計劃和改進計劃的實施交接清單；

②估算項目的成本和收益。

經(jīng)財務(wù)代表確認(rèn)，項目收入主要分為潛在收入和軟收入。由于項目降低了員工的離職意愿，并沒有直接降低員工的離職意愿，因此應(yīng)該有潛力節(jié)省員工離職造成的培訓(xùn)和招聘成本。具體計算如下：

潛在收入=(平均招聘+培訓(xùn)費用)×降低離職率×技術(shù)體系數(shù)÷公司總數(shù)。

=（12+68）×（2.6-2.38）÷5×32/49=11.5萬元。

項目產(chǎn)出主要在于技術(shù)人員工作意愿上升帶來的效率提升。特別是在定義階段對敬業(yè)度、滿意度和離職意愿的回歸分析中，項目組看到敬業(yè)度與離職意愿成負(fù)相關(guān)，斜率相同；因此，推斷每降低1%的離職意愿可以增加1%的技術(shù)體系貢獻。雖然這在理論上不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但企業(yè)更注重實際作用。因此，六西格瑪方法對軟收益的計算有以下說明:軟收益只要能表達(dá)貢獻的相關(guān)性，就可以大致估計，得到企業(yè)的認(rèn)可。具體計算如下。

軟收益，提高技術(shù)體系的工作效率；項目發(fā)現(xiàn)，每降低1%的離職意愿，可提高1%的技術(shù)體系貢獻。

軟收益=提高貢獻率×(技術(shù)降本+新產(chǎn)品銷售額×3%-技術(shù)開發(fā)成本)

=（2.6-2.38）÷5×（543+354000×40.7%×3%-546）=190萬元。

雖然六西格瑪方法起源于質(zhì)量領(lǐng)域，但由于六西格瑪?shù)闹T多優(yōu)勢和方法和工具的開放性，六西格瑪在其他領(lǐng)域不斷應(yīng)用時吸收了更多優(yōu)秀的工具和方法，并不斷改進。例如，六西格瑪?shù)脑O(shè)計方法（DFSS、designforsixsigma）和精益六西格瑪方法（Leansixsigma）。六西格瑪方法本身的不斷創(chuàng)新和改進最終使其在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。