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六西格瑪黑帶項(xiàng)目的七大整合建議

1.了解六西格瑪黑帶項(xiàng)目的現(xiàn)狀。

無論是精益項(xiàng)目還是六西格瑪項(xiàng)目，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要完成的任務(wù)之一是了解存在的問題：質(zhì)量、交貨、產(chǎn)品開發(fā)、庫存過高、逾期付款無法收回。是中長期挑戰(zhàn)還是短期問題。對問題的描述最好有數(shù)據(jù)。

2.預(yù)計(jì)節(jié)約六西格瑪黑帶項(xiàng)目。

第四個準(zhǔn)備是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)盡快計(jì)算項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后可能給組織帶來的財(cái)務(wù)效益的方法和公式（如采購成本下降的直接節(jié)約，或公司倉庫面積減少的軟節(jié)約），以及預(yù)期給公司帶來的效益。在項(xiàng)目過程中，至少需要與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通項(xiàng)目的進(jìn)展和可能影響財(cái)務(wù)節(jié)約因素的變化。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)要求組織的財(cái)務(wù)總監(jiān)確認(rèn)整個項(xiàng)目對公司的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。

一般來說，每個綠帶項(xiàng)目需要節(jié)省40萬元。每個黑帶項(xiàng)目需要節(jié)省100多萬元，每個LE（精益專家）項(xiàng)目需要節(jié)省100萬元。A3報(bào)告可以節(jié)省數(shù)千萬到數(shù)百萬元。當(dāng)然，一些專注于安全、環(huán)保和客戶滿意度的A3也可能不會給公司帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，仍然必須全力關(guān)注和推廣。

3.六西格瑪黑帶項(xiàng)目的控制范圍。

第三個準(zhǔn)備是了解項(xiàng)目需要涉及多個部門。同時，知道這個過程包含了什么產(chǎn)品。因?yàn)橛许?xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人知道，有些項(xiàng)目從開始到完成的整個過程相對容易，有些項(xiàng)目在一年后沒有取得任何進(jìn)展。因?yàn)樵陧?xiàng)目開放、分析、探索中發(fā)現(xiàn)了新的、相關(guān)的問題；在分析、探索這些新問題時，發(fā)現(xiàn)了新的問題。幾個月后，項(xiàng)目組只解決了兩個問題，發(fā)現(xiàn)了五個新問題。因此，項(xiàng)目的范圍不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目處于無窮無盡的狀態(tài)。

小編建議在項(xiàng)目組開始時盡快討論，確定項(xiàng)目涉及的范圍（可以是產(chǎn)品線、庫存中的產(chǎn)品、客戶投訴中占投訴總額30%以上的投訴，也可以是早班最頻繁的設(shè)備故障等）。對于項(xiàng)目過程中發(fā)現(xiàn)的新問題，除了可以立即消除的浪費(fèi)外，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還可以將其記錄在冊，作為下一個項(xiàng)目征服的對象。

4.確定六西格瑪黑帶項(xiàng)目的影響。

第二個準(zhǔn)備是衡量項(xiàng)目對我們業(yè)務(wù)的影響。正常情況下，做綠帶項(xiàng)目大概需要3-4個月，25頁P(yáng)PT來呈現(xiàn)項(xiàng)目的來龍去脈。這些都需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員花費(fèi)大量的工作和工作時間才能完成。如果最終結(jié)果只能為客戶和公司節(jié)省3000美元，那么我認(rèn)為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人選擇了精益六西格瑪?shù)墓ぞ摺τ谶@個數(shù)量級的年節(jié)約金額，我建議選擇A3報(bào)告。如果讀者想進(jìn)一步了解選擇什么樣的精益六西格瑪方法來改進(jìn)項(xiàng)目，請參考本系列文章的第一篇文章:A3報(bào)告、LE項(xiàng)目與GB項(xiàng)目、BB項(xiàng)目的對比。

5.選擇六西格瑪黑帶項(xiàng)目的目標(biāo)。

精益六西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)遵循四個原則：

原則是少而精。在選擇精益六西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)時，項(xiàng)目倡導(dǎo)者和負(fù)責(zé)人應(yīng)避免大而完整，避免通過一兩個項(xiàng)目消除企業(yè)多年的積累，實(shí)現(xiàn)效益的大躍進(jìn)。我們建議每個項(xiàng)目選擇1-2個主要目標(biāo)。

第二個原則是相互制衡。對于減少庫存、減少應(yīng)收賬款等指標(biāo)，小邊建議配備制衡目標(biāo)：提高準(zhǔn)時交貨率、減少庫存（或增加庫存周轉(zhuǎn)率）、提高客戶滿意度和減少應(yīng)收賬款。

原則三是大膽突破。增加銷售收入的目標(biāo)不能按年增長1%-2%來確定。加快庫存周轉(zhuǎn)的次數(shù)不能按0.2次/年確定。

原則四是切實(shí)可行。不能指望年庫存周轉(zhuǎn)率從4次提高到18次(3-4年內(nèi)可以確定)。

6.選擇六西格瑪黑帶項(xiàng)目成員。

啟動精益六西格瑪項(xiàng)目時，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的一項(xiàng)重要任務(wù)是選擇項(xiàng)目組成員。在執(zhí)行此任務(wù)時，小編有三個小建議：

①項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要使用利益相關(guān)者分析和SIPOC工具來分析項(xiàng)目可能涉及哪些部門和人員，他們對項(xiàng)目的態(tài)度、影響和擔(dān)憂，以及如何改變部分部門和人員的態(tài)度。

②在選擇團(tuán)隊(duì)成員時，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須選擇能夠一起工作的人，而不是相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。大多數(shù)部門負(fù)責(zé)人都忙于各種會議和管理她部門的成員。此外，在許多情況下，精益六西格瑪項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人并不是組織中層或以上的干部。在項(xiàng)目開展過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅難以管理由部門負(fù)責(zé)人組成的項(xiàng)目組成員，而且難以召開所有團(tuán)隊(duì)成員參加的會議。

③當(dāng)需要領(lǐng)導(dǎo)或倡導(dǎo)者的支持時，特別是在選擇項(xiàng)目組成員的關(guān)鍵時刻，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)或倡導(dǎo)者知道他們需要支持什么。

7.六西格瑪黑帶項(xiàng)目項(xiàng)目名稱。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人選題時：

①盡量從動詞開始，如減少(reduce)、增加(increase)、批準(zhǔn)(approve)等。避免選擇思考(thinkabout)、考慮(consider)等字眼。

②用數(shù)字表示項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。例如，從70%增加到85%。

③顯示項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域。如庫存、質(zhì)量、銷售收入、成本等。例如，縮短A產(chǎn)品交貨期30%；提高客戶滿意度10個百分點(diǎn)（從75%到85%）；降低B產(chǎn)品成本10%。如果百分比不清楚，直接寫50萬元，節(jié)省C材料采購成本。讓主題一目了然。

無論是A3報(bào)告還是綠帶項(xiàng)目，好的項(xiàng)目主題都可以讓其他人知道我們的項(xiàng)目涉及哪些產(chǎn)品、服務(wù)或領(lǐng)域，以及它能給客戶或公司帶來多少好處。

總結(jié)了六西格瑪黑帶項(xiàng)目的七項(xiàng)整合建議。

有人說，一個好的開始是成功的一半。天行健咨詢在此基礎(chǔ)上補(bǔ)充道：通過了解現(xiàn)狀、確定影響、控制范圍、估計(jì)節(jié)約、成員選擇、目標(biāo)選擇、項(xiàng)目名稱等七項(xiàng)建議，將幫助您在精益六西格瑪項(xiàng)目中有一個良好的開端。