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據(jù)公司內(nèi)部財務測算：2001年下半年，中興的六西格瑪戰(zhàn)略為公司帶來了1076萬元的財務收入；2002年的收入為4024萬元；2003年，這個數(shù)字飆升到49億元。這一收益曲線并不是直線的，而是有跨越性的。

很明顯，六西格瑪在中興很成功。但是連年的高速增長和市場繁榮，使企業(yè)沒有時間考慮內(nèi)部管理，許多事情都非常粗放。以往，中興公司的職能部門合作，共同“推銷”產(chǎn)品，卻沒人真正負責，出了問題，不知哪一個環(huán)節(jié)出了問題。

因此，在2003年，中興開始了一場重大的組織結(jié)構(gòu)變革：建立了一個跨所有職能部門的產(chǎn)品管理團隊。小組協(xié)調(diào)，直接對產(chǎn)品負責。分廠，負責研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品部門與承擔采購任務的采購部是地位平等的經(jīng)營實體。市場部門主要考慮客戶的需要，關(guān)心客戶需要什么，何時提貨，生產(chǎn)部是公司研發(fā)的基本單位，根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展需要，主要生產(chǎn)產(chǎn)品；作為采購部門，主要考慮如何降低采購成本和存貨。三部門利益訴求不同，中興實行單位實體經(jīng)濟責任制考核辦法。

但是這三種缺乏互惠。為解決這一矛盾，中興制定了兩個標準：一是外部客戶，三個部門必須有共同的行為導向；二是在內(nèi)部流程上，中興主張把下游流程看作客戶。與此同時，中興將員工滿意度、敬業(yè)度、員工壓力等評價指標都進行了量化，制定了一系列指標對員工進行評分，以確保數(shù)據(jù)公正。

實際上六西格瑪幾乎同時進入中國和歐洲。如今，中國公司在歐洲已經(jīng)聲名鵲起，但中國公司仍處于分散狀態(tài)。六西格瑪要求公司領(lǐng)導要長期堅持，不要做皇帝的侍臣。此外，中國企業(yè)沒有西方企業(yè)骨子里的變革文化，因此中興的成功是一種特殊情況。