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近年來，領(lǐng)導(dǎo)者的定義和角色發(fā)生了很大的變化。在開展六西格瑪活動(dòng)中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)者是問題的解決者。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是實(shí)施一個(gè)系統(tǒng)來識(shí)別和解決阻礙流程有效性的問題，這需要兩個(gè)步驟:

①配置資源以支持基于團(tuán)隊(duì)的識(shí)別和問題解決。

②為采取糾正措施的活動(dòng)提供資源，確保問題不再發(fā)生。

這個(gè)想法包含了對團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和六西格瑪問題解決技術(shù)的很好理解。沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和推動(dòng)，幾乎不可能進(jìn)行六西格瑪這樣的文化變革。始于基層的倡議很少得到維持其存在所必需的關(guān)鍵支持。

二.組織障礙

過去很多組織結(jié)構(gòu)和文化都是在特定時(shí)期為了達(dá)到某種目的而形成的，但一直沿用至今。高度集中的組織往往比正確的組織更具有這種惰性，這種結(jié)構(gòu)和文化可能會(huì)阻礙任何變革。這就導(dǎo)致了一個(gè)意想不到的結(jié)果，就是很難達(dá)到基本的改善。該系統(tǒng)的一些特征現(xiàn)象如下(同時(shí)也列出了針對這些現(xiàn)象的相應(yīng)對策):

1.現(xiàn)象:系統(tǒng)要求在支出上有很多簽名，這阻礙或延遲了改進(jìn)，特別是當(dāng)簽名者很忙或經(jīng)常出差時(shí)。

對策:

——可以使用電子郵件多人簽名程序。

——賦能團(tuán)隊(duì)必須算數(shù)。

2.現(xiàn)象:遵循“沒壞就別碰”的想法，從而成為改變的障礙。

對策:

——公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工在看到問題或改進(jìn)的機(jī)會(huì)時(shí)停止流水線。墻上的鐘可以顯示裝配線停止了多久。然后每班盡量停線30 ~ 40 min，因?yàn)橹挥芯€停了，人才能解決問題，才能做出改進(jìn)。

——每個(gè)人都必須明白，改進(jìn)是他們工作的重要組成部分，必須為這些改進(jìn)提供激勵(lì)。

3.現(xiàn)象:管理者沒有接受過作為變革代表的培訓(xùn)。

對策:

所有負(fù)有管理責(zé)任的人員都需要了解變更管理的基本要求。

項(xiàng)目倡導(dǎo)者通常是打破障礙的最佳人選。在許多情況下，“沒有倡導(dǎo)者就沒有項(xiàng)目”這句格言是正確的。一般倡導(dǎo)者是組織的最高管理者，但有時(shí)也可能是過程的負(fù)責(zé)人。

三.變更管理

曾經(jīng)有一段時(shí)間，經(jīng)理的職責(zé)是讓事情按照原來的方式運(yùn)行，也就是說，阻止變化。今天，人們意識(shí)到變革是企業(yè)的關(guān)鍵，過程變革管理本身已經(jīng)成為一門科學(xué)。以下是經(jīng)理應(yīng)該避免的一些常見錯(cuò)誤:

1.沒有正確地與即將到來的變化溝通。管理層可能認(rèn)為一個(gè)普通的備忘錄或會(huì)議就夠了，但人們需要時(shí)間和機(jī)會(huì)來消化和應(yīng)對變化。

2.變革職能分配給那些沒有準(zhǔn)備好或沒有資源來實(shí)施的人。

3.對變化的解釋不恰當(dāng)或不恰當(dāng)，員工開始害怕并阻止他們不理解的變化。

為了達(dá)到最佳效果，高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)變革，并向高層管理者提出必要的行動(dòng)建議。有效的溝通是成功的關(guān)鍵。以下是管理變更的典型步驟:

1.傳達(dá)變革需求，并使用有關(guān)市場份額、競爭和計(jì)劃擴(kuò)張的相關(guān)數(shù)據(jù)。基準(zhǔn)測試是一個(gè)有用的工具。

2.溝通變革成功后的未來狀態(tài)愿景。

3.建立并傳達(dá)短期、中期和長期目標(biāo)和指標(biāo)。

4.識(shí)別并利用變革的動(dòng)力，識(shí)別并減少變革的阻力。

5.傳達(dá)早期成功并認(rèn)可負(fù)責(zé)人。

6.凝固改善結(jié)果。

7.確立使組織變得靈活并不斷改進(jìn)的要求。