A鍛造公司的前身是a公司，職工最多時(shí)有300多人，主要生產(chǎn)飛機(jī)用鍛件產(chǎn)品和工裝。該車(chē)間在2009年的時(shí)候率先承攬民品任務(wù)，開(kāi)發(fā)了曲軸、搖臂、轉(zhuǎn)向節(jié)等車(chē)輛產(chǎn)品，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，一度成為a公司的創(chuàng)效大戶。2010年a公司成立集團(tuán)公司實(shí)行母子公司管理體制后，a公司劃歸A機(jī)電公司管理，并更名為A鍛造公司，從此走上了“四自”之路。

在軍品市場(chǎng)萎縮的情況下，由于不再享受集團(tuán)包虧政策，公司許多人包括一些領(lǐng)導(dǎo)難以接受改革現(xiàn)實(shí)，經(jīng)營(yíng)狀況隨之出現(xiàn)了大幅下滑，2010年出現(xiàn)了小額虧損，2011年虧損達(dá)262萬(wàn)元，2012年虧損284萬(wàn)元，持續(xù)的虧損使鍛造公司陷入了空前的艱難處境，職工情緒也受到了很大影響。

2013年初，機(jī)電公司對(duì)鍛造公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，選派35歲的張華接任鍛造公司總經(jīng)理。剛一上任，張華就聽(tīng)到了這樣的反映：鍛造公司過(guò)去靠吃軍品、吃政策才能活，不給政策，誰(shuí)也搞不好。果真是這樣嗎？從不服輸?shù)膹埲A對(duì)此并不認(rèn)可。他認(rèn)為，公司歷史包袱重是事實(shí)，軍品任務(wù)和政策沒(méi)有了也是事實(shí)，但這并不等于說(shuō)公司徹底不行了，就應(yīng)該理直氣壯地虧損。張華當(dāng)時(shí)已經(jīng)對(duì)六西格瑪管理方法有所了解，正因他被六西格瑪全新的管理方法所吸引，他逐漸形成了這樣的思路：造成鍛造公司當(dāng)前困境的原因，不能光憑感覺(jué)和推測(cè)來(lái)想當(dāng)然，而應(yīng)該按照六西格瑪?shù)囊螅脭?shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。在該思想指導(dǎo)下，他決定在鍛造公司發(fā)起一場(chǎng)全面的六西格瑪管理變革。于是，他向公司申請(qǐng)聘請(qǐng)天行健管理咨詢公司的六西格瑪專家顧問(wèn)前來(lái)公司進(jìn)行輔導(dǎo)。

公司首先確立了具有戰(zhàn)略意義的六西格瑪管理大項(xiàng)目，目標(biāo)是在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧轉(zhuǎn)贏。

1、生產(chǎn)線的設(shè)備月利用率由42.3%提高到70%；

2、平均月毛利潤(rùn)增加15萬(wàn)元；

3、實(shí)現(xiàn)銷售收入增長(zhǎng)23%；

4、銷售利潤(rùn)要達(dá)到400萬(wàn)元。

一、導(dǎo)入六西格瑪管理

一是充分利用集團(tuán)全面推行六西格瑪管理的氛圍優(yōu)勢(shì)，在鍛造公司大造聲勢(shì)，大力宣傳六西格瑪管理。總經(jīng)理張華在天行健管理咨詢公司專家顧問(wèn)的指導(dǎo)下，除親自在公司大會(huì)上做六西格瑪管理動(dòng)員外，還在各種場(chǎng)合向人宣講六西格瑪管理，明確向全體干部職工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：六西格瑪管理是解決公司當(dāng)前困難的根本出路，是公司生存的需要，公司將不惜一切代價(jià)來(lái)推行六西格瑪管理。在他的影響部署下，公司辦起了“鍛造6西格瑪”內(nèi)部簡(jiǎn)報(bào)，并將廠區(qū)標(biāo)語(yǔ)、宣傳板報(bào)等全部換上六西格瑪管理的內(nèi)容，使置身其中的人處處能感受到六西格瑪管理的氣氛。

二是積極培訓(xùn)六西格瑪管理專業(yè)人才。公司分批選派年輕、有學(xué)歷的骨干參加天行健管理咨詢公司的黑帶、綠帶培訓(xùn)班，并創(chuàng)造各種條件，全力支持他們的學(xué)習(xí)和活動(dòng)。

二、六西格瑪項(xiàng)目的確定及展開(kāi)

為開(kāi)展好六西格瑪項(xiàng)目，公司首先確立了具有戰(zhàn)略意義的六西格瑪管理大項(xiàng)目，目標(biāo)是在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧轉(zhuǎn)贏。這一統(tǒng)領(lǐng)全局的第一管理項(xiàng)目由天行健專家顧問(wèn)親自來(lái)做，統(tǒng)一調(diào)用公司各種資源。其他六西格瑪項(xiàng)目都由此產(chǎn)生，分別組建不同的項(xiàng)目組去完成，共同為總目標(biāo)服務(wù)。按照這一戰(zhàn)略布局，天行健專家顧問(wèn)經(jīng)過(guò)運(yùn)用因果分析法(見(jiàn)下圖)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、人員狀況、設(shè)備(含工裝)狀況、加工方法等進(jìn)行綜合分析，找到了影響公司經(jīng)濟(jì)效益的6大方面主要問(wèn)題：

1、設(shè)備陳舊耗能太高，增加了成本

鍛造公司主要生產(chǎn)設(shè)備為5噸、3噸、1噸模鍛錘和3噸、1噸自由鍛錘，以壓縮空氣做動(dòng)力。由于鍛錘基本都是70年代的產(chǎn)品，存在效率低、毛病多、能耗大等諸多問(wèn)題，特別是能耗比同等規(guī)模其他廠家高2倍多。同樣一臺(tái)3噸模鍛錘，其他廠家用26立方風(fēng)即可正常生產(chǎn)，而鍛造公司卻需兩臺(tái)40立方風(fēng)泵供風(fēng)才能工作。

2、歷史包袱沉，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)重

由于歷史原因，給鍛造公司留下了較高的積壓和潛虧：

①在制品潛虧掛帳469.9萬(wàn)元；

②3年以上貨款回不來(lái)的420.6萬(wàn)元；

③應(yīng)收帳款要不來(lái)掛帳25.6萬(wàn)元；

④材料工具常年積壓掛帳408.7萬(wàn)元；

⑤下料后對(duì)方不要貨造成積壓材料5.9萬(wàn)元；

⑥有帳無(wú)物的材料掛帳128.7萬(wàn)元；

⑦管理問(wèn)題造成掛帳10. 7萬(wàn)元。

上述7項(xiàng)合計(jì)積壓潛虧掛帳1470萬(wàn)元，每年需支出資金占用費(fèi)近百萬(wàn)元。

3、人員配置不合理，勞動(dòng)效率低下

2013年初鍛造公司有266人，其中正式職工207人，長(zhǎng)期雇傭工54人，臨時(shí)工5人。公司歷史上有一種怪現(xiàn)象：在一線生產(chǎn)操作的基本都是雇用工(主要是農(nóng)工)，正式職工大都在輔助崗位。造成輔助崗位人員多，分工過(guò)細(xì)，如氣焊工和電焊工分設(shè)，工具保管、工裝保管分設(shè)，司機(jī)班4臺(tái)車(chē)有8個(gè)司機(jī)，一個(gè)小空壓站竟配了15個(gè)人，這種不合理的現(xiàn)象嚴(yán)重影響了公司效益和風(fēng)氣。

4、產(chǎn)品質(zhì)量不高，造成劣質(zhì)成本增加

在其他廠家己采用摩擦壓力機(jī)、熱模鍛、高能螺旋壓力機(jī)等精密鍛造情況下，A鍛造公司還在使用鍛錘生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量自然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，加上技術(shù)管理不到位，常因加熱、操作不當(dāng)造成鍛件多氧化皮、坑大、錯(cuò)移、拐頸缺肉等缺陷，產(chǎn)品的返修率和廢品率都較高。如支柱產(chǎn)品——曲軸的不合格品率高達(dá)5%以上，僅此一項(xiàng)就造成每年50多萬(wàn)元的廢品損失。

5、工藝方法不當(dāng)造成成本增加

由于工藝研究不到位，造成材料定額較大、生產(chǎn)工序繁瑣，增加了產(chǎn)品成本。如：中央搖臂制坯與外廠比，每件多0.3kg材料；曲軸生產(chǎn)使用鍛錘比使用壓力機(jī)每件多2kg材料，此項(xiàng)每年要多增加成本60余萬(wàn)元。由于工藝布局和配置不合理，造成中央搖臂二次加熱多增加一火，曲軸100%需要冷校，既浪費(fèi)能源又增加了缺陷機(jī)會(huì)。

6、管理不到位造成的其他浪費(fèi)

主要有：

①風(fēng)、水、電等消耗控制不當(dāng)，浪費(fèi)較高；

②設(shè)備管理不到位，造成設(shè)備利用率低，維修費(fèi)用增加；

③工裝管理不科學(xué)，造成工裝利用率低，產(chǎn)生不必要的浪費(fèi)；

④生產(chǎn)組織不科學(xué)，勞動(dòng)效率低，能源利用率低，生產(chǎn)成本增加。

基于上述這些問(wèn)題，天行健專家顧問(wèn)決定分解任務(wù)指標(biāo)，先后確立了《降低曲軸淬火裂紋》、《降低法蘭盤(pán)缺陷率》、《提高2500T生產(chǎn)線利用率》、《降低吹砂機(jī)維修費(fèi)》、《加強(qiáng)管理、提高電能利用率》、《降低潤(rùn)滑劑消耗》、《降低電液錘故障率》等22個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。各項(xiàng)目組結(jié)合企業(yè)和市場(chǎng)實(shí)際，遵循六西格瑪管理的方法和思路，對(duì)所立項(xiàng)目認(rèn)真加以實(shí)施。隨著各項(xiàng)改進(jìn)工作的逐步推進(jìn)，一場(chǎng)六西格瑪管理的變革也全面鋪開(kāi)了。

由于鍛造公司全面鋪開(kāi)六西格瑪管理，各六西格瑪項(xiàng)目陸續(xù)收到可觀的財(cái)務(wù)回報(bào)。

1、其中僅《提高2500T生產(chǎn)線利用率》一個(gè)項(xiàng)目就使得生產(chǎn)線的設(shè)備月利用率由42.3%提高到73%，曲軸產(chǎn)量由11535件增加到20517件，平均月毛利潤(rùn)增加了16.2萬(wàn)元。

2、實(shí)實(shí)在在的成果進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性，使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率不斷提高，各項(xiàng)費(fèi)用不斷下降，各項(xiàng)工作得到了明顯促進(jìn)。

3、隨著各項(xiàng)改進(jìn)措施的實(shí)施和到位，鍛造公司的經(jīng)營(yíng)狀況也逐步得到改善，經(jīng)濟(jì)效益大幅上升。

4、2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入2678萬(wàn)元，比2009年增長(zhǎng)26%，虧損額降到70.6萬(wàn)元，比2009年減虧200多萬(wàn)元；2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入4178萬(wàn)元，利潤(rùn)達(dá)到410萬(wàn)元，超額完成了兩年扭虧目標(biāo)。

5、目前A鍛造公司早己甩掉了虧損帽子，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走上了健康發(fā)展之路。