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所謂兼容關(guān)系，從管理框架的角度來說，就是優(yōu)秀的性能模型兼容六西格瑪。因為卓越績效模型是一種非規(guī)定性的診斷模型，它以結(jié)果為導(dǎo)向，強調(diào)質(zhì)量方法的正確使用、持續(xù)改進和創(chuàng)新是其靈魂，所以在其注解中提到了六西格瑪方法。

所謂互補關(guān)系，就是兩者互補，可以齊頭并進，相得益彰。卓越績效模型旨在評估我們所熟悉的企業(yè)管理的七個領(lǐng)域，確定優(yōu)勢和改進機會并對其進行排序；六西格瑪具有強大的改進功能，通過“識別改進機會”和“實施改進”可以串聯(lián)起兩者之間互補互促的關(guān)系。

其實六西格瑪只是持續(xù)改進的方式之一。是典型的自上而下的改進方式，優(yōu)先解決關(guān)鍵問題，重點培養(yǎng)業(yè)務(wù)精英。而TQM的持續(xù)改進方法，如QC小組、合理化建議等，基本屬于自下而上的改進方法，強調(diào)“小活新”，從小事、身邊事做起，注重營造員工參與的企業(yè)文化。

2.卓越性能熔煉六西格瑪

卓越性能模型和六西格瑪是互補兼容的。那么，我們可以將這兩種前沿的質(zhì)量管理方法結(jié)合起來。

事實上，很多頂級企業(yè)在這個領(lǐng)域已經(jīng)取得了顯著的成績。比如六西格瑪?shù)膭?chuàng)始人摩托羅拉，在1997年六西格瑪正式推廣時率先推出了卓越性能型號，并因其在六西格瑪中的創(chuàng)新和顯著成績，于1998年首次獲得波多里奇國家質(zhì)量獎，2002年再次獲得。另一種情況是獲獎公司引入六西格瑪進一步強化改進機制。

天行健咨詢分析表明，可以采取以下步驟將卓越績效模型與六西格瑪整合并推廣:

①開展為期2-3天的卓越績效模式導(dǎo)入培訓(xùn)。

內(nèi)容包括:卓越績效模型概述、核心價值觀和框架、卓越績效標準的內(nèi)容和系統(tǒng)理解、常見改進機會和方法列表、自我評價方法和成熟度矩陣、自我評價案例練習(xí)、成功企業(yè)案例介紹。

②進行4-5天的自我檢討。

可以邀請咨詢師一起實施，一般安排在引入培訓(xùn)后的1-3周內(nèi)。根據(jù)卓越績效標準和企業(yè)組織/職責(zé)，成立自我評估小組，編制自我評估計劃，從“方法/發(fā)展”到“結(jié)果”逐一評估打分，識別優(yōu)勢和改進機會并進行排名。

③進行為期3-4天的領(lǐng)導(dǎo)力六西入門及冠軍培訓(xùn)。

卓越績效自我評估小組的成員作為無表決權(quán)的代表出席，安排在自我評估后兩周內(nèi)。在描述六西格瑪總結(jié)、組織和DMAIC改進流程后，六西格瑪結(jié)合企業(yè)實際情況進行改進規(guī)劃——通過課堂討論和平衡計分卡方法，從公司的使命、愿景到中長期戰(zhàn)略目標，從年度戰(zhàn)略目標到驅(qū)動目標，涉及“學(xué)習(xí)與成長”、“內(nèi)部流程”、“客戶與市場”和“回顧與分析”，然后結(jié)合自我評價獲得的優(yōu)先改進機會確定與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的關(guān)鍵改進流程和機會:困難/復(fù)雜的列為六西格瑪改進項目，選出“黑帶”候選人；其余的是“決定性的改進項目”和改進計劃的制定，或在公司公布為QCC主題。

④組織多模塊黑帶培訓(xùn)(指派或邀請顧問到公司培訓(xùn))

六西格瑪項目并行實施，綠帶、黃帶培訓(xùn)結(jié)合培訓(xùn)，項目完成后成果發(fā)布分享會。大概需要8-11個月。同時，我們還應(yīng)該跟蹤那些“決定性改進項目”/QCC的實施進度。

⑤重新組織優(yōu)秀績效模式的自我評價。

逐一評估和評分，確定優(yōu)勢和改進機會并進行排名。那些需要優(yōu)先改進的項目被列為第二輪六西格瑪改進項目和決定性/QCC改進項目。

這樣，評估、學(xué)習(xí)、改進，無止境的循環(huán)，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理的成熟度和企業(yè)的核心競爭力。這也是卓越性能模型和六西格瑪?shù)镊攘λ凇?/p>