首先要明確，服務指的是公司內部不直接參與設計或生產有形產品的任何部分。如銷售、財務、市場、采購、客服、運輸或人力資源等。制造業是指與有形產品的生產和開發有關的活動。比如產品開發和生產。
隨著經濟的發展，制造業在整個國民經濟中的比重逐漸下降。以美國為例。早在20世紀70年代初，服務業就占美國雇員總數的65%以上。到20世紀90年代末，根據勞動局的數據統計，大約有80%的服務型工作，而且這一比例仍在增長。
服務流程通常只占整個流程“周期時間”的不到10%。有些活動是有效的，比如要求客戶付費，有些則是不必要的，甚至是資源浪費，比如通過檢查發現缺陷，返工，等待等等。此外，制造業對質量和過程控制的重視由來已久。TQM在80年代初被大力推行，在六西格瑪管理開展初期更易呈現顯著效果。根據研究結果，服務行業和服務過程的缺陷成本(返工、失誤、項目流產等。)占總成本的50%(制造業估計在10% ~ 20%)。這個數據和很多人的經歷是一致的。改進前，管理和服務部門的績效僅在1.5西格瑪和3西格瑪之間(即50% ~ 90%合格)。
無論從宏觀還是微觀來看，在服務行業和服務流程中進行六西格瑪管理都是必要的，而且潛力巨大，服務流程比制造流程有更多的提升機會。
服務流程是一個看不見的工作流程。在大部分工廠里，你可以看到整個產品的生產過程，而大部分服務過程的“工作產品”是肉眼很難看到的，比如信息、需求、訂單、提案、報告、會議、簽字、發票等等。越來越多的信息服務過程在計算機和網絡上處理，工作產品變得“虛擬”。從屏幕到屏幕或從服務器到服務器，只有純電子信息流動。事實上，通過使用電子郵件、互聯網等網絡，服務過程可以在世界各地進行。當然，在全球經濟的前提下，這是一個優勢，但這確實使理解如何完成工作比完成工作更困難。
服務業啟用六西格瑪時，應注意:
①從流程開始。
只要有過程，就有改善的可能。選擇合適的項目并明確范圍，用事實和數據說話。衡量服務領域績效的最大障礙之一是評價指標，因為對于服務行業來說，評價指標通常是不可量化的。比如廠家的產品標準往往很明確，而服務行業的評價標準通常很粗糙，比如服務周到，但是什么樣的服務才算周到呢？
②不要過分強調統計學習。
不要被繁雜的統計學習嚇跑，找到適合自己的方法就好。GE資產部就是這么做的。他們黑帶的六西格瑪培訓的技術復雜性低于通用電氣工業業務部的培訓版本。到1999年底，GE資產部因實施六西格瑪管理創造了8億美元的凈收入。當然，為了繼續取得成果，我們還需要深化學習。
六西格瑪不是一個程序或者技術，它是一個管理的概念，所以它不僅適用于制造業，也適用于服務業。它強調靈活性和嚴密性，這是保證更有效率和競爭力的商業組織獲得更多利潤的重要途徑。
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